S02E05
05 października 2026
„Jak wierzba na wietrze.” Mocne korzenie, elastyczne działanie – budowanie adaptacyjności lidera i firmy
S0204
07 września 2026
W niestabilnym świecie łatwo pomylić adaptację z wytrzymałością. Z zewnątrz jedno i drugie może wyglądać podobnie: ktoś się nie zatrzymuje, działa, ogarnia. Tyle że to jeszcze nie znaczy, że naprawdę potrafi się dostosowywać do coraz trudniejszego w dobie szybkich zmian świata biznesu. Czasem oznacza tylko tyle, że nauczył się funkcjonować pod napięciem.
Problem w tym, że przetrwanie nie skaluje się dobrze. Manager może jeszcze przez jakiś czas jechać siłą rozpędu, ale firma bardzo szybko zaczyna płacić za to wysoką cenę: większą reaktywnością, gorszymi decyzjami, chaosem, zmęczeniem i kulturą, w której wszyscy są zajęci, a coraz mniej rzeczy naprawdę posuwa się sensownie do przodu.
Dlatego adaptacyjność jest dziś czymś więcej niż indywidualną kompetencją. To nie tylko pytanie o to, jak radzi sobie człowiek, który stoi na czele. To także pytanie o to, czy cała organizacja potrafi utrzymać kierunek, uczyć się i nie sztywnieć lub nie wpadać w chaotyczne i impulsywne działania wtedy, gdy warunki przestają być wygodne.
„Jak wierzba na wietrze.” Mocne korzenie, elastyczne działanie - budowanie adaptacyjności lidera i firmy.
Dlaczego dziś adaptacyjność managera i firmy jest ważniejsza niż odporność
Cześć, witam Was serdecznie w trzeciej części naszej opowieści o prowadzeniu firmy w świecie, w którym zmiana nie jest już epizodem, tylko stałym tłem działania.
Przypomnę, że w lipcowym odcinku uporządkowaliśmy sam krajobraz. Nazwaliśmy to, co dziś zmienia biznes i co taka przewlekła zmiana robi z przedsiębiorcą: z jego uwagą, decyzjami, relacjami i poczuciem orientacji.
W drugim odcinku zatrzymaliśmy się przy AI i przy tym, jak sztuczna inteligencja zmieniła mechanikę marketingu, sprzedaży, wyszukiwania i samego dochodzenia klienta do decyzji. Czyli przy jednej z tych zmian, które dzisiaj szczególnie mocno oddziałują na rynek i wpływają na sposób budowania marki oraz na ścieżki zakupowe naszych klientów.
Dzisiaj schodzimy z poziomu opisu na poziom praktyki. Chcę odpowiedzieć na kilka bardzo konkretnych pytań. Czy kompetencje adaptacyjne da się rozwijać? Jak robić to sensownie, bez popadania w pseudorozwój i modne hasła rodem z wystąpień guru? Co można trenować samodzielnie, a kiedy lepiej sięgnąć po wsparcie? I jak budować firmę tak, żeby cała adaptacja nie opierała się wyłącznie na osobie właściciela/szefa? Bo jeśli zatrzymamy się na poziomie „przedsiębiorca powinien być bardziej odporny”, to popadniemy w truizm i to do tego nierealny do wykonania. Nikt nie jest aż tak odporny, choć znam takich, którzy tak o sobie myślą, by w pojedynkę dać radę wszystkim przeciwnościom.
Uprzedzam, ze dziś będzie dużo wyliczanek. No to zacznijmy od pytania…
Czy adaptacyjność managera można rozwijać, czy jest wrodzona?
Bo to pytanie zwykle pojawia się bardzo szybko. Czy tolerancję niepewności, elastyczność psychiczną albo samoskuteczność można wyćwiczyć? Czy po prostu jedni mają taki temperament, a inni nie?
Moja odpowiedź brzmi: i jedno, i drugie. A właściwie – zależy, o czym dokładnie mówimy.
Pewne rzeczy rzeczywiście są naszym zasobem i punktem wyjścia. Różnimy się temperamentem, poziomem reaktywności, potrzebą domknięcia, skłonnością do zamartwiania się, historią wcześniejszych doświadczeń, tym, jak w dzieciństwie i dorosłości uczyliśmy się radzić sobie z niepewnością. To wszystko ma znaczenie. Mówiłam już o tym w kilku pierwszych odcinka podcastu – jeśli nie pamiętacie to polecam do nich wrócić.
Warto przypomnieć, bo chroni nas to przed kolejnym uproszczeniem, że nie wszyscy startujemy z tego samego miejsca. Dla jednej osoby niepewność będzie nieprzyjemna, ale znośna. Dla innej będzie błyskawicznie uruchamiała napięcie, potrzebę kontroli albo unikanie.
Ale z drugiej strony ogromna część tych kompetencji ma charakter trenowalny. Można wzmacniać tolerancję niepewności. Można rozwijać elastyczność psychiczną. Można uczyć się regulacji emocji, pracy z uwagą, rozpoznawania własnych automatyzmów, korzystania ze wsparcia, budowania rytmów pracy i odzyskiwania orientacji po błędzie.
Ważne, by o tym pamiętać. Bo jeśli uwierzymy, że wszystko jest wrodzone, zostaje nam bierna rezygnacja i podejście w stylu ofiary: „ja tak mam”, „nie jestem elastyczna”, „zawsze tak reagowałem”, „taki już jestem”. A jeśli uwierzymy, że wszystko zależy wyłącznie od silnej woli, to wpadniemy w drugą skrajność: w przemoc wobec siebie lub innych, w nieadekwatne wymagania i w poczucie winy, kiedy nie dajemy rady.
A prawda jest bardziej złożona, chce się powiedzieć zniuansowana. Mamy pewien punkt wyjścia, ale nie jesteśmy na niego całkowicie skazani. Adaptacyjność nie jest ani darem dla wybranych, ani prostym produktem motywacji. Jest zestawem kompetencji, które można wzmacniać – zwykle stopniowo, przez praktykę, a nie przez jednorazowy zryw czy udział w wykładzie motywacyjnym, ani nawet przez słuchanie wywiadów z ludźmi, którzy dali radę i osiągnęli sukces.
Jak rozwijać adaptacyjność managera w praktyce – samodzielnie i bez pseudorozwoju
Chciałabym teraz przejść do praktyki, ale nie w formule pięciu trików na odporność psychiczną. Bardziej interesuje mnie to, jak taka adaptacyjność naprawdę stopniowo rośnie w życiu przedsiębiorcy: z czego się bierze, co ją wzmacnia i gdzie najczęściej sami sobie ją osłabiamy.
Trening tolerancji niepewności – jak oswajać zmianę w małych dawkach
Tolerancji niepewności nie buduje się przez czytanie o niej. Buduje się ją przez stopniowe doświadczanie sytuacji, w których nie mamy pełnej jasności, a mimo to działamy sensownie. W praktyce biznesowej może to oznaczać na przykład pracę scenariuszową zamiast jednej prognozy, testowanie małych hipotez zamiast wielkich zakładów, rozróżnianie decyzji odwracalnych i nieodwracalnych, albo świadome zostawienie sobie marginesu na korektę.
To jest bardzo ważna zmiana myślenia. W świecie bardziej stabilnym przewagę dawało często dobre planowanie. W świecie przewlekłej zmiany coraz częściej przewagę daje sensowne eksperymentowanie.
Dziennik decyzji – jak manager może uczyć się na własnych decyzjach
Brzmi może mało efektownie, ale jest bardzo użyteczne. Kiedy stoicie przed ważniejszą decyzją, zapisujecie: jaki jest kontekst, czego się obawiacie, co wiecie, czego nie wiecie, jakie są możliwe scenariusze i dlaczego wybieracie właśnie ten kierunek. Potem wracajcie do tego po czasie i sprawdzajcie, co rzeczywiście się wydarzyło.
To narzędzie robi nam kilka ważnych rzeczy. Po pierwsze, uczy metapoznania, czyli patrzenia na własny sposób myślenia. Po drugie, zmniejsza zniekształcenia w stylu „od początku było to oczywiste”, które bardzo lubimy sobie dopowiadać po fakcie. Po trzecie, buduje samoskuteczność, bo zaczynacie widzieć, że nie wszystko zależy od idealnej trafności. Czasem ważniejsze jest to, czy umiecie uczyć się na podstawie własnych decyzji.
Regulacja emocji managera – higiena decyzji zamiast haseł o odporności
Jeżeli jesteście niewyspani, przeciążeni, zalani bodźcami, macie rozregulowany rytm dnia, nie macie momentów zejścia z pobudzenia i stale pracujecie z poziomu alarmu, to nie chodzi już o brak technik. Chodzi o warunki, w których układ nerwowy nie ma kiedy wrócić do równowagi.
Dlatego regulacja emocji zaczyna się dużo wcześniej niż w momencie kryzysu. Zaczyna się od higieny decyzji. Od tego, czy nie podejmujecie ważnych rozstrzygnięć w stanie skrajnego zmęczenia. Od tego, czy potraficie zauważyć własne pobudzenie. Od tego, czy umiecie je nazwać, odroczyć reakcję i wrócić do sprawy trochę spokojniej. O tym, że wszyscy mamy emocje, które niosą nam po prostu informację o tym, co się z nami dzieje i że udawanie, że tak nie jest nam zdecydowanie nie służy, też już mówiłam w zeszłym roku. Mam nadzieję, że wszyscy zdążyliście się już przyzwyczaić do tej myśli.
Jak budować samoskuteczność managera przez małe doświadczenia skuteczności
Samoskuteczności nie buduje się afirmacją. Buduje się ją przez doświadczenie: zrobiłam coś trudnego, nauczyłam się czegoś, poradziłam sobie z korektą kursu, wytrzymałam niepewność, wyciągnęłam wnioski. To dlatego tak ważne są małe, powtarzalne ruchy. Nie chodzi o to, żeby od razu być świetnym w świecie AI, rynku międzynarodowego i nowych modeli biznesowych. Chodzi o to, żeby regularnie budować dowody dla siebie, mówić sobie: potrafię uczyć się rzeczy, które jeszcze chwilę temu były mi obce.
Krótkie cykle uczenia się – jak rozwijać adaptacyjność w praktyce
Dla przedsiębiorcy bardzo ważna jest dziś umiejętność przechodzenia z logiki „muszę wszystko zrozumieć, zanim ruszę” do logiki „uczę się, bo ruszam”. To może być krótszy cykl wdrożenia, szybszy test oferty, mały pilotaż z AI albo LLM-em na jednym wycinku procesu, regularna retrospektywa po działaniu i świadome zbieranie sygnałów z rynku.
Higiena informacyjna managera – jak odróżniać sygnał od szumu
To jest temat, który moim zdaniem będzie bardzo zyskiwał na znaczeniu. W świecie dużej zmienności nie cierpimy wyłącznie z powodu braku informacji. Cierpimy też z powodu ich nadmiaru. AI, media, raporty, komentarze, analizy, newslettery, krótkie formy, długie formy – tego wszystkiego jest już tyle, że przeciążenie poznawcze staje się realnym ryzykiem biznesowym.
Dlatego adaptacyjność wymaga nie tylko otwartości na wiedzę, ale również selekcji wiedzy. Czyli odpowiedzi na pytanie: z jakich źródeł korzystam? Które są naprawdę potrzebne do mojej roli? Co jest sygnałem, a co jest hałasem? Jakich informacji potrzebuję regularnie, a co tylko mnie pobudza i rozprasza?
Elastyczność poznawcza – jak poszerzać sposób myślenia w zmianie
To można robić dość prosto. Na przykład przed ważniejszą decyzją pytacie siebie lub zespół: jaka jest alternatywna interpretacja tej sytuacji? Co by było, gdyby nasza pierwsza hipoteza była niepełna? Czego nie widzimy, bo jesteśmy do czegoś przywiązani? Jak spojrzałby na tę sytuację ktoś z innego rynku albo z innej roli?
To brzmi banalnie, ale bardzo pomaga rozluźnić poznawczą sztywność. A sztywność w warunkach przewlekłej zmiany jest bardzo kosztowna. Jeśli w kryzysie myśli się wam, że teraz trzeba po prostu wrócić do tego co działało kilka lat temu, to zła wiadomość jest taka, że dziś to już nie musi zadziałać. Inne realia, inna sytuacja, inne metody są często potrzebne.
Relacyjność i feedback – dlaczego adaptacyjność nie jest sportem indywidualnym
Mam tu na myśli nie tyle networkowanie, ile sensowne korzystanie z kontaktów ludźmi. Niektórzy mówią – z dobrej energii. Z tak rozumianą to się nawet zgadzam. Dobrze działa krąg konsultacyjny złożony z kilku osób, które myślą różnie i z którymi można skonfrontować ważniejsze decyzje. Dobrze działa regularny feedback. Dobrze działa świadomość, że nie każdą wątpliwość trzeba samotnie rozgryzać w głowie.
Relacyjność nie jest dodatkiem. W świecie wysokiej złożoności bardzo podnosi jakość myślenia.
Wartości i priorytety – jak filtrować decyzje w świecie ciągłej zmiany
Jeśli nie wiecie, co jest nie do negocjacji, będziecie bardziej podatni na przypadkowe ruchy rynku. Jeśli nie wiecie, jaka jest Wasza rola, łatwiej będzie Wam gonić wszystko naraz. Wartości i priorytety nie eliminują niepewności, ale pomagają filtrować decyzje i wybierać te, które mają szansę w długim terminie zaprowadzić was tam, gdzie rzeczywiście chcieliście się znaleźć.
Jak odzyskiwać orientację po błędzie i wracać do sterowności
Adaptacyjność nie polega na niepopełnianiu błędów. Polega na tym, że po błędzie nie wpadamy od razu ani w paraliż, ani w agresywne nadrabianie. Potrafimy się zatrzymać, nazwać, co zaszło, odróżnić błąd wykonania od błędu założenia i wrócić do sterowności.
Rytm pracy managera – jak stabilizować system pod presją
Przedsiębiorcy często próbują zwiększać adaptacyjność, dokładając sobie kolejne działania. A tymczasem bardzo często trzeba zrobić odwrotnie: uporządkować rytm. Ustalić, kiedy naprawdę myślimy strategicznie. Kiedy analizujemy dane. Kiedy testujemy. Kiedy rozmawiamy z ludźmi. Kiedy schodzimy z pobudzenia. Bez takich rytmów łatwo wpaść w permanentny stan alarmowy. A to równia pochyła.
Jak rozdzielać problemy strategiczne, emocjonalne i operacyjne
Czasem przedsiębiorca mówi: „nie wiem, co robić”. Ale pod tym jednym zdaniem kryją się bardzo różne pytania naraz. Czy rynek się zmienia? Czy moja oferta jest dobra? Czy ja się boję? Czy zespół nie daje rady? Czy model biznesowy się kończy? Czy ja jestem po prostu przemęczona?
Jeśli nie rozdzielimy tych poziomów, będziemy próbować odpowiadać na pięć bardzo zróżnicowanych problemów jedną decyzją. Dzielmy to na obszary, bo też tylko wtedy zobaczymy, jak one na siebie oddziałują. Może się okazać, że część problemów sama się rozwiąże, bo jak myślę o swoim modelu biznesowym w czasie, gdy jestem na maksa przeciążona to oczywiście, ze uznam, ze on jest do niczego. Co wcale nie znaczy, że to prawda. Odpocznę i już obraz mi się zmienia.
Mała odwaga – jak rozwijać adaptacyjność bez heroizmu
To pojęcie bardzo lubię, bo jest mniej pompatyczne niż wielka odporność. Mała odwaga oznacza, że regularnie robicie rzeczy trochę niekomfortowe, ale rozwojowe. Rozmawiacie o czymś, co odkładaliście. Testujecie narzędzie, którego nie znacie. Delegujecie coś, co dotąd kontrolowaliście. Zadajecie niewygodne pytanie zespołowi. Uczycie się być w niepewności bez natychmiastowego wycofania.
AI i LLM-y w pracy managera – dlaczego elementarna sprawność stała się częścią adaptacyjności
Wokół AI bardzo łatwo wpaść w dwa skrajne podejścia. Jedno jest obronne: nie chcę tego dotykać, bo to za szybkie, za skomplikowane i zbyt niejasne. Drugie jest reaktywne: wdrożę wszystko, bo wszyscy wdrażają. Tymczasem dojrzałe korzystanie z technologii polega dziś na czymś bardziej przyziemnym: na rozumieniu, gdzie modele językowe realnie zmieniają pracę, marketing, research, obsługę klienta i sposób wyszukiwania informacji, a gdzie dokładają tylko kolejny interfejs i kolejny chaos. Taka elementarna sprawność w pracy z LLM-ami staje się dziś częścią adaptacyjności. Nie chodzi o zachwyt nad technologią, tylko o umiejętność małych, sensownych wdrożeń i o odróżnianie realnej użyteczności od technologicznego hałasu.
Jak odzyskiwać wpływ i sterowność w warunkach dużej zmiany
To jest bardzo ważne psychologicznie.
Dlatego warto świadomie wracać do pytań: na co mam wpływ dzisiaj? Co mogę uprościć? Co mogę sprawdzić? Gdzie mogę skrócić drogę między działaniem a uczeniem się? Gdzie mogę ograniczyć zbędny koszt poznawczy? To nie jest pomniejszanie, tylko bardzo dojrzały sposób odzyskiwania sterowności.
I chcę bardzo mocno zaznaczyć, ze wszystkie te praktyki mają sens tylko wtedy, gdy są powtarzalne. Nie budujemy adaptacyjności pojedynczym zrywem. Budujemy ją przez rytm, nawyk i stopniowe wzmacnianie zdolności do kontaktu z rzeczywistością.
Co manager może rozwijać samodzielnie, a kiedy warto sięgnąć po wsparcie
To teraz kwestia bardzo praktyczna, a moim zdaniem również bardzo ważna. Co z tego da się robić samodzielnie, a kiedy warto przestać romantyzować własną samowystarczalność i sięgnąć po pomoc?
Co manager może rozwijać samodzielnie
Samodzielnie da się zrobić naprawdę dużo.
Da się uporządkować higienę informacyjną.
Da się prowadzić dziennik decyzji.
Da się ćwiczyć pracę scenariuszową.
Da się nauczyć rozróżniać decyzje odwracalne i nieodwracalne.
Da się wprowadzić krótsze cykle uczenia się.
Da się ograniczyć rozpraszacze.
Da się pracować nad priorytetami.
Da się budować małe doświadczenia skuteczności.
Da się też ćwiczyć kontakt z dyskomfortem zamiast automatycznie od niego uciekać.
I to wcale nie jest mało.
Kiedy warto sięgnąć po wsparcie strategiczne, coachingowe lub mentoringowe
Ale są też momenty, w których samodzielna praca przestaje być wystarczająca. I warto umieć to rozpoznać, bo wielu przedsiębiorców zbyt długo interpretuje objawy przeciążenia jako „normalny koszt prowadzenia firmy”.
Jeżeli główny problem dotyczy strategii, modelu biznesowego, priorytetów, pozycji firmy, oferty, procesu decyzyjnego, stylu zarządzania i roli lidera, wtedy bardzo sensowne może być wsparcie konsultanta, mentora albo coacha pracującego porządnie i w granicach swoich kompetencji.
Kiedy przeciążenie managera staje się tematem zdrowia psychicznego
Jeżeli natomiast widzicie u siebie przewlekłe napięcie, trudności ze snem, nieustanne zamartwianie się, drażliwość, poczucie przytłoczenia, spadek zdolności do regulacji emocji, objawy somatyczne, napady paniki, poczucie wypalenia albo coraz większą trudność w codziennym funkcjonowaniu, to nie jest już wyłącznie temat rozwojowy. To może być temat zdrowia psychicznego.
WHO opisuje wypalenie jako zjawisko wynikające z chronicznego stresu w pracy, który nie został skutecznie opanowany. Wskazuje trzy podstawowe wymiary: wyczerpanie, rosnący dystans psychiczny lub cynizm oraz spadek skuteczności zawodowej. To nie jest błahostka ani moda diagnostyczna – bo wszyscy cos tam mają.
Często powtarzam, że dojrzałość przedsiębiorcy dzisiaj polega między innymi na tym, że umie odróżnić trzy rzeczy: to, co jest zadaniem strategicznym, to, co jest kompetencją do wytrenowania, i to, co jest już sygnałem, że warto skorzystać z pomocy psychologa, psychoterapeuty albo psychiatry.
Nie wszystko trzeba przerabiać w terapii.
Nie wszystko da się rozwiązać coachingiem.
Nie wszystko naprawi nowa strategia.
Ale…
Czasem potrzebujemy doradztwa.
Czasem potrzebujemy treningu kompetencji.
Czasem potrzebujemy leczenia lub psychoterapii.
I myślę sobie, że samo umiejętne rozróżnienie tych poziomów bardzo podnosi jakość funkcjonowania.
Odporność właściciela, managera, jest oczywiście bardzo ważna, ale na początku obiecałam, ze powiemy sobie też…
Jak budować adaptacyjność firmy, a nie tylko odporność właściciela
Chciałabym bardzo mocno podkreślić, że adaptacyjność nie jest wyłącznie cechą człowieka. Jest też cechą systemu.
To znaczy, że można być bardzo świadomym i elastycznym przedsiębiorcą, który i tak będzie działał coraz gorzej, jeśli zbudował firmę opartą na ciągłym gaszeniu pożarów, braku priorytetów, nadmiarze decyzji, niejasnej odpowiedzialności i kulturze, w której wszystko musi przejść przez jedną osobę – przez niego.
Dlatego jeśli mówimy o funkcjonowaniu w świecie ciągłej zmiany, warto patrzeć nie tylko na psychikę lidera, ale również na to, jak zaprojektowana jest organizacja.
To bardzo ważne, bo niektóre firmy próbują dziś budować się na modelu heroicznego założyciela: jedna osoba wszystko widzi, wszystko spina, wszystko testuje, o wszystkim decyduje i wszystko wytrzymuje. Taki model zwykle działa tylko do pewnego momentu. Potem zmienność staje się już tak duża, że ten sposób prowadzenia firmy zaczyna się sam zjadać.
Jakie cechy ma firma adaptacyjna
Krótsze pętle uczenia się i szybsza korekta kursu
Po pierwsze, firma adaptacyjna ma krótsze pętle uczenia się. Szybciej zauważa sygnały z rynku, szybciej testuje, szybciej wyciąga wnioski i szybciej koryguje kurs.
Jaśniejsze priorytety i mniej reaktywności w organizacji
Po drugie, firma adaptacyjna ma jaśniejsze priorytety. Im większa zmiana na rynku, tym mniej rzeczy można sensownie robić jednocześnie. Jeżeli organizacja nie umie wybierać, będzie bardziej reaktywna, niezależnie od tego, jak dojrzały jest właściciel.
Redundancja zamiast kruchej efektywności
Po trzecie, firma adaptacyjna nie myli efektywności z nadmiernym odchudzeniem. W stabilnym świecie premiowana bywa maksymalna optymalizacja. W świecie częstej zmiany potrzebna jest również pewna redundancja, tu taki nadmiar rozumiany pozytywnie: zapas, margines, możliwość przejęcia zadań, czas na uczenie się, przestrzeń na eksperyment. Bez tego organizacja staje się bardzo krucha.
Psychologiczne bezpieczeństwo i kultura informacji zwrotnej
Po czwarte, firma adaptacyjna ma kulturę informacji zwrotnej i psychologicznego bezpieczeństwa. Jeżeli ludzie boją się zgłaszać ryzyko, mówić o błędach albo zadawać niewygodne pytania, to firma dowiaduje się o problemach za późno. A wtedy znów wszystko spada na lidera.
AI jako narzędzie procesu, a nie gadżet albo ideologia
Po piąte, firma adaptacyjna nie robi z AI ani gadżetu, ani ideologii. Traktuje technologię jak narzędzie osadzone w procesie. Zadaje pytanie nie tylko „co da się zautomatyzować?”, ale też „co warto zostawić człowiekowi?”, „gdzie AI obniży koszt poznawczy?”, „gdzie zwiększy ryzyko?”, „jakie kompetencje musimy zbudować, żeby korzystać z niej dojrzale?”.
Dobrostan pracowników jako warunek adaptacyjności firmy
Po szóste, firma adaptacyjna dba o dobrostan nie dlatego, że to dobrze wygląda w employer brandingu, ale dlatego, że rozumie prosty fakt: przeciążony człowiek gorzej myśli, gorzej się uczy i gorzej podejmuje decyzje. W niestabilnym środowisku to jest po prostu koszt biznesowy. Zresztą WEF pokazuje dziś wspieranie zdrowia i dobrostanu pracowników jako jedną z ważnych strategii przyciągania talentów. Dla mnie ważniejsze jest jednak coś jeszcze: to po prostu warunek sensownego funkcjonowania firmy, która chce się uczyć.
Czyli jeszcze raz: nie przerzucajmy całej odpowiedzialności za adaptację na charakter przedsiębiorcy. Bardzo dużo zależy od tego, jak działa firma jako system.
Pytania kontrolne: czy Wasza firma naprawdę jest adaptacyjna
Dodałabym tu jeszcze kilka prostych pytań kontrolnych, które warto sobie zadać:
Czy w naszej firmie ktoś systemowo obserwuje zmiany, czy tylko reagujemy na to, co właśnie nas przyciśnie? Jeśli odpowiedź brzmi – wszyscy musza to robić, to znaczy, że nie robi tego nikt.
Czy mamy miejsce na eksperyment bez poczucia, że każdy test musi od razu dowieźć wynik? Hmmm… czym jest dla Ciebie porażka, jak ją interpretujesz?
Czy wiadomo, co jest naprawdę priorytetem? I nie, odpowiedź zarabianie pieniędzy to chyba nie jest pełna odpowiedź.
Czy ludzie mogą powiedzieć o ryzyku odpowiednio wcześnie? Dobrze się zastanówcie nad odpowiedzią i szczerze przed sobą się przyznajcie, jak reagujecie na trudne informacje.
Czy uczymy się na błędach, czy głównie szukamy winnych? Tak, ja wiem, jak błąd popełniliśmy sami to się uczymy, ale jak ktoś, to… no przecież taka okazja by sobie upuścić ciśnienia nie powinna się marnować.
Czy technologia upraszcza nam pracę, czy dokłada kolejny poziom chaosu? Najpierw porządkujemy, potem wprowadzamy kolejne piętro technologiczne. Nie skaluj chaosu.
Wybaczcie te złośliwości, nie bierzcie do siebie. Ale jweżeli na większość tych pytań wasza odpowiedź brzmi „raczej nie”, to problem nie leży wyłącznie w charakterze lidera. Problem leży także w sposobie działania waszej organizacji.
Czego nie mylić z adaptacyjnością managera i firmy
Na koniec chciałabym zrobić jeszcze jedną rzecz, bo myślę, że bywa bardzo uwalniająca. Chciałabym powiedzieć, czego nie warto mylić z adaptacją.
Adaptacja to nie jest twardość rozumiana jako emocjonalna nieczułość.
To nie jest wieczny spokój.
To nie jest hiperproduktywność.
To nie jest kompulsywne wdrażanie wszystkiego, co nowe.
To nie jest nadkontrola.
To nie jest bycie stale na bieżąco.
To nie jest też zachwyt nad zmianą dla samej zmiany.
Czasem to, co nazywamy adaptacyjnością, jest po prostu reakcją lękową w eleganckim opakowaniu. Ktoś stale się zmienia, bo nie wytrzymuje napięcia i potrzebuje ruchu. Ktoś wszystko kontroluje, bo nie znosi niepewności. Ktoś czyta wszystko, bo boi się, że coś przegapi. Ktoś wdraża AI wszędzie, bo nie chce zostać z tyłu, nawet jeśli nie wie jeszcze, po co to robi.
Dojrzała adaptacja jest spokojniejsza. Mniej widowiskowa. Czasem wręcz mniej bohaterska. Polega na tym, że umiem zauważyć zmianę, wytrzymać chwilowy brak jasności, uczyć się, regulować napięcie, wracać do wartości i podejmować decyzje bez udawania, że mam pełną kontrolę nad światem.
I myślę sobie, że to jest jedna z ważniejszych kompetencji przedsiębiorców do wypracowania na najbliższe lata.
Najważniejsze wnioski: jak budować adaptacyjność managera i firmy
Gdybym miała zebrać tę całą trzyczęściową opowieść w jedną myśl, powiedziałabym tak: w świecie, w którym zmiana stała się środowiskiem, przewaga nie będzie należała wyłącznie do tych, którzy wiedzą najwięcej. Coraz częściej będzie należała do tych, którzy potrafią szybciej odzyskiwać orientację, uczyć się bez rozpadu, nie sztywnieć pod presją i budować firmy, które potrafią adaptować się nie tylko dzięki heroizmowi jednej osoby.
Świat, w którym działamy, naprawdę się zmienił. Geopolityka rozszczelnia przewidywalność. Energia, regulacje, demografia i koszty zmieniają warunki gry. AI zmienia sposób, w jaki klient szuka, porównuje i wybiera. I to wszystko dzieje się równocześnie.
W takim świecie potrzebujemy nie tylko strategii, ale też kompetencji adaptacyjnych: tolerancji niepewności, elastyczności psychologicznej, regulacji emocji, samoskuteczności, ciekawości, elastyczności myślenia, relacyjności i klarownych priorytetów.
Ale potrzebujemy też czegoś jeszcze: zgody na to, że nie wszystko da się udźwignąć samotnie i nie wszystko trzeba rozwiązywać wyłącznie siłą charakteru. Czasem trzeba uporządkować własny sposób działania. Czasem trzeba przeprojektować firmę. Czasem trzeba poprosić o wsparcie. A czasem po prostu uznać, że stary model funkcjonowania przestał wystarczać do nowej rzeczywistości.
Moim zdaniem bardzo warto przestać zadawać sobie tylko pytanie: „jak wytrzymać te zmiany?”. Lepsze pytanie brzmi: „jakim przedsiębiorcą i jaką firmą chcę być w świecie, który nie zamierza wrócić do dawnego, wolniejszego tempa?”.
Bo wtedy temat przestaje być wyłącznie obronny, a zaczyna być rozwojowy.
Bardzo Wam dziękuję za dziś i do usłyszenia.
Źródła i podstawy teoretyczne odcinka o adaptacyjności managera i firmy
Raporty i dane o wypaleniu, lęku i adaptacyjności w biznesie
1. World Health Organization, ICD-11 FAQ: Burn-out as an occupational phenomenon.
2. National Institute of Mental Health, Anxiety Disorders.
Teorie i badania: samoskuteczność, regulacja emocji, elastyczność psychologiczna i dynamic capabilities
1. Albert Bandura (1977), Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change.
2. James J. Gross (1998), The Emerging Field of Emotion Regulation: An Integrative Review.
3. David J. Teece (2007), Explicating Dynamic Capabilities.
4. Todd B. Kashdan, Jonathan Rottenberg (2010), Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health.
5. R. Nicholas Carleton (2016), Fear of the Unknown: One Fear to Rule Them All?
Katarzyna Wojciechowska
Pomagam w budowaniu silnych, wyrazistych marek i projektowaniu pozytywnych doświadczeń ich klientów, w każdym punkcie styku z marką. To najlepsza droga do uzyskania stałej przewagi nad konkurencją, zadowolenia klientów i do zwiększenia Twojej sprzedaży.
Podziel się
S0203
03 sierpnia 2026
S02E02
06 lipca 2026
S02E01
01 czerwca 2026
S01E20
04 maja 2026
S01E19
07 kwietnia 2026