Szarpanie sterem to nie zmiana kursu – reaktywność przeciążonego managera

Przeciążony manager rzadko mówi, że działa z lęku. Znacznie częściej mówi, że musi trzymać rękę na pulsie, reagować szybciej, sprawdzać więcej, nie odpuszczać. I właśnie wtedy zaczyna się problem, bo z zewnątrz ruch łatwo pomylić ze sprawczością.

W biznesie dużo da się ukryć pod pozorem dynamiki: szybkie decyzje, kolejne korekty, ciągłe „ogarniam”. Tylko że szarpanie sterem nie zawsze oznacza zmianę kursu. Czasem oznacza wyłącznie to, że napięcie przejęło dowodzenie, a firma coraz bardziej działa w trybie impulsywnej reakcji, nie przemyślanej strategii. Bywa to bardzo ryzykowne.

W mojej perspektywie to jedna z ważniejszych różnic, jakie dziś – w świecie bardzo szybkich zmian, trzeba umieć zobaczyć: między adaptacją a odruchem, między elastycznością a chaotycznym dostosowywaniem się do wszystkiego naraz. Bo nie każda odpowiedź na zmianę jest dowodem dojrzałości.

Dlaczego tak łatwo pomylić reakcję z adaptacją w biznesie

Cześć! Witam Was serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Dojrzałość w biznesie”. Dzisiaj ten czerwony.

Niedawno mówiłam o lęku i o tym, co dzieje się z człowiekiem, czy właściwie w ogóle z ludźmi, kiedy żyją i pracują w świecie polikryzysów, czyli wtedy, kiedy napięcie jest długotrwałe, a niepewność staje się naszą codziennością. Po tamtym odcinku naturalnie pojawiło mi się kolejne pytanie: skoro świat tak bardzo się dziś zmienił, to jak prowadzić firmę? Jak podejmować decyzje, budować markę i nie pogubić się w natłoku tych zmian? Nie ulec lękowi, który, nie oszukujmy się, nie pomaga nam w podejmowaniu najlepszych decyzji.

Od razu powiem Wam, że tę opowieść chcę ułożyć w sposób specyficzny. To nie będzie jeden odcinek, tylko właściwie taka maleńka seria trzyczęściowa. Dzisiaj, w pierwszej części, pooglądamy sobie, jakie siły zmieniają biznes: technologia, geopolityka, energia, demografia, koszty, regulacje. Jakoś się temu z góry przyjrzymy. A potem przejdę do tego, co ta przewlekła zmiana robi z przedsiębiorcą i dlaczego tak łatwo nam pomylić adaptację z reagowaniem pod presją. Więc de facto dzisiaj będzie o adaptacji.

Za miesiąc zatrzymamy się przy tym, jak sztuczna inteligencja wpływa dzisiaj na mechanikę marketingu, sprzedaży, strategii marki i całej ścieżki klienta. To będzie osobny odcinek. Dużo o tym ostatnio myślę i ten temat według mnie zasługuje na własne miejsce.

A we wrześniowym odcinku znowu w czerwonej serii wrócimy do pytania, jakie kompetencje pomagają dziś podejmować decyzje w tak zmiennym środowisku. Co da się rozwijać? Czyli, jak widzicie, wrócimy do pojęcia adaptacyjności. Co można zrobić samodzielnie? Kiedy warto sięgnąć po wsparcie i jak budować organizację, która nie opiera się wyłącznie na heroizmie właściciela.

Dlaczego zmiana stała się codziennym środowiskiem działania w biznesie

Jeszcze kilka lat temu trochę łatwiej było myśleć o zmianie jak o chwilowym zakłóceniu. Coś się dzieje, czasem nas coś zaskakuje, a czasem się nawet tego spodziewamy. Ale trzeba się dostosować albo przeczekać i wrócić potem do planu. Potem mamy trochę spokoju i wytchnienia. No a potem była pandemia. Potem inflacja. Potem kolejne skoki technologiczne. Potem napięcia geopolityczne. I każdy z tych tematów był poważny, ale w tle ciągle mogła żyć w nas nadzieja, że za chwilę sytuacja znowu troszkę się ustabilizuje.

Dzisiaj już widzimy, że coraz trudniej w to wierzyć. Szybkie zmiany w dzisiejszym świecie to właściwie norma i to jest moim zdaniem punkt wyjścia do całej dzisiejszej rozmowy. Problemem nie jest już jedna zmiana, tylko to, że nakłada się ich na siebie wiele, a każda dotyka innej warstwy, co odbija się bardzo mocno na prowadzeniu firmy.

Jedna zmienia technologię i sposób pracy. Druga podnosi koszty albo wydłuża łańcuch decyzji. Trzecia zmienia zachowania klientów. Czwarta dokłada nowe regulacje. Piąta obniża przewidywalność. W efekcie przedsiębiorca coraz częściej działa w świecie, którego nie da się opisać jednym dominującym ryzykiem.

Dlatego nie chciałabym mówić dzisiaj takimi ogólnikami w rodzaju: „czasy są trudne” albo „rynek jest niepewny”. To wszystko jest prawdą, ale niewiele z tego wynika. Lepiej wydaje mi się nazwać ten krajobraz precyzyjniej, bo wtedy można zacząć się do niego jakoś sensownie dostosowywać. Zobaczmy więc najpierw warstwy tych zmian, w których obecnie funkcjonujemy. Być może one będą dla Was oczywiste, ale myślę sobie, że ważne jest, żeby jakoś w całości je łapać.

AI, geopolityka, energia, demografia, koszty i regulacje – co dziś zmienia biznes

Pierwsza warstwa to technologia, a szczególnie sztuczna inteligencja, o której będę więcej mówiła za miesiąc. Tylko nie ta traktowana jak modny dodatek czy kolejny gadżet do automatyzacji. Mówię tu raczej o zmianie, która ingeruje w sposób pracy firm. World Economic Forum pokazuje w raporcie Future of Jobs 2025, że 60% pracodawców spodziewa się, że do 2030 roku szerszy dostęp do technologii cyfrowych będzie siłą silnie przekształcającą biznes, a 86% z nich wskazuje AI i przetwarzanie informacji jako czynnik dużej zmiany organizacyjnej. To znaczy, że w praktyce dla większości firm AI nie jest już ciekawostką, tylko silnym czynnikiem zmiany.

Stanford w AI Index 2026 pokazuje z kolei, że organizacyjna adopcja AI sięgnęła 88%. To nie znaczy, że 88% firm ma już wszystko świetnie poukładane i zautomatyzowane. To znaczy raczej, że technologia weszła do organizacji szybciej, niż zdążyliśmy wypracować nowe standardy pracy, odpowiedzialności i przewagi konkurencyjnej. Stanford pokazuje też, że globalny łańcuch dostaw najbardziej zaawansowanych chipów AI jest bardzo skoncentrowany. Czyli technologia i geopolityka przestały być osobnymi tematami. Są dziś połączone.

O wpływie AI na sam marketing, sprzedaż, wyszukiwanie i strategię marki opowiem, tak jak mówiłam, szerzej w następnym odcinku, więc dziś nie będę się nad tym rozwodzić. Chcę tylko zaznaczyć, że to jedna z warstw zmiany, która bardzo mocno splata się z geopolityką, kosztami, kompetencjami i sposobem podejmowania decyzji.

Druga warstwa to geopolityka i geofragmentacja, czyli w dużym uproszczeniu sytuacja, w której globalny rynek coraz mniej działa jak jeden spójny organizm, a coraz bardziej jak układ bloków, napięć i interesów konkretnych państw. I to nie jest temat tylko dla komentatorów politycznych, ale bardzo konkretna zmienna biznesowa. WEF pokazuje, że 34% firm oczekuje, że napięcia geopolityczne i geofragmentacja będą transformować ich modele działania. Międzynarodowy Fundusz Walutowy pisał z kolei wiosną 2025 roku wprost o nasilających się napięciach handlowych, wysokiej niepewności politycznej i o tym, że szybko zmieniające się polityki mogą dalej osłabiać perspektywy wzrostu. Myślę, że spora część z nas, przedsiębiorców, w jakiś sposób już to odczuwa.

Bo co to znaczy dla przedsiębiorcy? Najczęściej nie to, że musi codziennie śledzić wielką politykę. Bardziej to, że rośnie nieprzewidywalność kosztów, dostaw, kursów walut, nastrojów inwestycyjnych i decyzji klientów. Świat staje się coraz mniej liniowy.

Trzecia warstwa to energia, klimat i infrastruktura. WEF pokazuje, że 47% pracodawców spodziewa się, iż działania związane z łagodzeniem zmian klimatu będą istotnie przekształcać biznes, a 41% wskazuje na adaptację klimatyczną. International Energy Agency pokazuje z kolei skalę inwestycji w energię, sieci, magazynowanie, efektywność i elektryfikację. To nie jest dzisiaj temat zarezerwowany dla sektora energetycznego. To jest temat cen, odporności infrastruktury, stabilności procesów i tego, które branże będą musiały się przebudować szybciej niż inne.

Czwarta warstwa to demografia. I moim zdaniem to jest temat ciągle niedoceniany, bo mniej spektakularny niż AI. Tymczasem starzenie się społeczeństw i kurczenie się grup w wieku produkcyjnym w części gospodarek oznacza nie tylko trudniejszą rekrutację. Oznacza też zmianę potrzeb klientów, większą presję na sensowne projektowanie pracy, większą wagę transferu wiedzy i rosnącą potrzebę podnoszenia produktywności bez dokładania ludziom kolejnego przeciążenia.

Piąta warstwa to ekonomia i koszt życia. WEF pokazuje, że rosnący koszt życia pozostaje jedną z najbardziej transformujących sił biznesowych, a spowolnienie gospodarcze nadal jest istotnym czynnikiem zmiany. Z perspektywy firmy przekłada się to na bardzo codzienne rzeczy: klienci dłużej podejmują decyzje, ostrożniej liczą pieniądze, częściej oczekują uzasadnienia ceny, a pracownicy są bardziej wyczuleni na bezpieczeństwo, sens pracy i jakość środowiska, w którym funkcjonują.

I szósta, ostatnia warstwa to regulacje. Nie chodzi o wyliczanie ustaw czy dyrektyw, bo to będzie różne w zależności od branży. Chodzi o sam fakt, że coraz więcej obszarów prowadzenia firmy podlega rosnącej liczbie reguł, wymogów i odpowiedzialności. Dla jednych to będzie obszar danych, dla innych raportowania, dla innych norm środowiskowych albo odpowiedzialności prawnej. I znowu: to nie jest tylko problem działu prawnego. To jest zmiana, która wpływa na koszty, tempo działania, strukturę procesów i poziom ryzyka.

Jak czytać dane o zmianach rynkowych: wielowarstwowość, niesynchroniczność i przewlekłość

Kiedy przywołuję te dane i liczby, to nie po to, żeby robić atmosferę końca świata. Nie chodzi o to, że wszystko naraz się wali. Chodzi o coś innego: o pokazanie, że dzisiejsza zmiana ma co najmniej trzy ważne cechy.

Po pierwsze, jest wielowarstwowa. Nie dotyczy jednego tematu, tylko wielu naraz.

Po drugie, jest niesynchroniczna. Jedne rzeczy przyspieszają błyskawicznie, jak AI. Inne przesuwają się wolniej, jak demografia czy infrastruktura. To utrudnia planowanie, bo nie wszystko zmienia się w tym samym tempie.

Po trzecie, jest przewlekła. To nie jest sprint ani jednorazowe zawirowanie. To jest nowe środowisko działania.

I myślę sobie, że jeżeli czujecie dziś przeciążenie, dezorientację albo wrażenie, że coraz trudniej wszystko ogarnąć, to nie musi znaczyć, że coś jest z Wami nie tak. Bardzo możliwe, że po prostu próbujecie prowadzić firmę w świecie, który stał się radykalnie bardziej złożony niż jeszcze kilka lat temu.

Jest jeszcze jedna liczba z raportu WEF, którą warto zapamiętać w związku ze skutkami tego, z czym się mierzymy. Do 2030 roku 22% dzisiejszych miejsc pracy ma ulec strukturalnej zmianie. Czyli mniej więcej co piąta rola na rynku pracy będzie wyglądać inaczej niż dziś. Ogromna część pracowników będzie w nadchodzących latach potrzebowała gruntownego przeszkolenia albo podniesienia kwalifikacji. To jest ogromna skala która pokazuje, że nie mówimy już o kosmetycznej korekcie rynku, tylko o głębszym przestawianiu sposobu pracy.

WEF pokazuje też, że wśród kompetencji, których znaczenie rośnie najszybciej, są nie tylko AI i big data czy cyberbezpieczeństwo, ale również kompetencje, które nazywamy miękkimi, czyli odporność, elastyczność, ciekawość i uczenie się przez całe życie. I to jest dla mnie bardzo ważne, bo pokazuje, że świat technologiczny nie odbiera znaczenia kompetencjom ludzkim. On wręcz wzmacnia ich istotność. W tym kontekście rozpatrywanie zarządzania strategicznego w połączeniu z pogłębianiem wiedzy o ludzkiej psychice uważam za bardzo dobry krok i cieszę się, że wybrałam tę ścieżkę.

Jak chroniczna zmiana wpływa na managera, decyzje i prowadzenie firmy

No dobrze, skoro wiemy już, że zmiana stała się środowiskiem, to kolejne pytanie brzmi: co to robi z człowiekiem, który ma w tym wszystkim podejmować decyzje?

Kiedy człowiek funkcjonuje pod długotrwałą presją niepewności, bardzo często poznawczo dzieją się z nim trzy rzeczy.

Po pierwsze, zawęża mu się perspektywa. Zaczyna mocniej skupiać się na zagrożeniach niż na możliwościach. To ma sens ewolucyjny – skupiając się wyłącznie na zagrożeniu kiedyś po prostu mieliśmy większa szansę na przeżycie, ale biznesowo bywa kosztowne, bo trudniej wtedy zauważyć szansę, odróżnić sygnał od hałasu i podjąć decyzję z poziomu szerszego obrazu. A umówmy się, prowadząc firmę w czasach polikryzysu lepiej widzieć szeroki kontekst sytuacyjny.

Po drugie, rośnie potrzeba kontroli. To nie zawsze wygląda jak klasyczny perfekcjonizm i dopieszczanie szczegółów. To bardziej takie kompulsywne sprawdzanie, dokładanie sobie analiz albo mikrozarządzanie tym, co dałoby się w sumie oddać innym.

Po trzecie, przewlekła zmiana zwiększa podatność na myślenie krótkoterminowe. Organizm pod presją chętniej wybiera ulgę tu i teraz niż ruch, który ma sens strategiczny, ale jest niepewny i odroczony w czasie.

I w praktyce rzadko wygląda to tak, że przedsiębiorca siada i mówi: „boję się”. Częściej mówi: „nie mogę się zdecydować”, „wszystko jest ważne”, „ciągle coś gaszę”, „nie mam przestrzeni myśleć strategicznie”, „wszyscy czegoś ode mnie chcą”, „mam poczucie, że jestem cały czas w reakcji”.

To jest bardzo ważne, bo w biznesie objawem przeciążenia nie zawsze jest bezradność wprost. Czasem przeciążenie wygląda wręcz imponująco. Jak nadaktywność. Jak nieustanne zbieranie informacji. Jak wdrażanie kolejnych narzędzi. Jak wykonywanie dziesięciu ruchów naraz bez poczucia, że którykolwiek naprawdę porządkuje sytuację.

Z drugiej strony część firm reaguje inaczej. Nie rzuca się na wszystko, tylko sztywnieje. Odkłada decyzje. Czeka na większą pewność. Przeciąga analizy. Ucieka w zachowawczość nie dlatego, że taka jest strategia, ale dlatego, że napięcie zrobiło się za duże.

I dlatego bardzo zależy mi dziś na jasnym odróżnieniu: adaptacji od reaktywności, bo bardzo często to mylimy.

Reaktywność to sytuacja, w której rynek naciska, a my głównie odpowiadamy bodźcowo, z napięcia, z pośpiechu.

Adaptacja to sytuacja, w której rynek też naciska, ale my nadal potrafimy zobaczyć, co naprawdę się dzieje, uporządkować sygnały, wybrać priorytety i odpowiedzieć w sposób, który ma sens nie tylko teraz, ale również trochę dalej niż do końca tygodnia. Uwaga, jeśli tylko my uważamy, że naprawdę myślimy perspektywicznie, a otoczenie zaczyna się bardzo niepokoić, to przemyślmy, czy nasze widzenie sprawy faktycznie jest pełne, czy może mechanizmy obronne biorą górę.

Bardzo często przy przewlekłej zmianie pojawia się też coś, co nazwałabym utratą poczucia końca. Kiedyś łatwiej było sobie powiedzieć: przeczekajmy ten okres, ustabilizuje się i wrócimy do normalności. Dziś wiele osób nadal po cichu czeka na powrót starego świata, a ponieważ on nie wraca, ich organizm cały czas zachowuje się jak w stanie zagrożenia. To jest bardzo wyczerpujące, bo człowiek cały czas się mobilizuje, zamiast projektować działanie pod realne warunki.

Chroniczna zmiana wpływa też na relację z czasem. Część osób działa wyłącznie w bardzo krótkim horyzoncie, bo tylko taki da się psychicznie unieść. Inni przeciwnie - uciekają w wielkie, odległe wizje, bo one dają poczucie porządku. Tymczasem dojrzałe działanie zwykle wymaga dwóch perspektyw naraz: krótkiej pętli uczenia się i dłuższego kompasu kierunkowego.

Widać to również w relacji z ludźmi. Przedsiębiorca pod przeciążeniem częściej interpretuje zachowania zespołu przez filtr zagrożenia: muszę ich bardziej pilnować, nie mogę odpuścić, nie mogą zobaczyć, że nie mam pełnej jasności. Tylko że to zwykle jeszcze bardziej podnosi napięcie w systemie. Im bardziej niepewny świat, tym bardziej kusząca bywa kontrola. I tym ważniejsze staje się pytanie, kiedy kontrola jest zarządzaniem ryzykiem, a kiedy mechanizmem obronnym.

To wszystko nie dzieje się oczywiście zero-jedynkowo. Nie chodzi o to, że jeśli świat jest niestabilny, to wszyscy natychmiast reagujemy źle. Chodzi raczej o to, że rośnie znaczenie naszych nawykowych wzorców. Jeśli ktoś ma skłonność do kontroli, będzie jeszcze bardziej kontrolujący. Jeśli ktoś ma skłonność do unikania, będzie jeszcze bardziej odwlekał. Jeśli ktoś ma skłonność do kompulsywnej aktywności, będzie miał jeszcze więcej pilnych rzeczy do zrobienia. Zmienny świat nie tworzy w nas trudnych zachowań od zera, tylko wzmacnia to, co już w nas było.

Sygnały reaktywności managera: po czym poznać, że bardziej reagujesz niż prowadzisz

Myślę sobie, że warto dołożyć tutaj jeszcze jeden praktyczny kawałek o nierozpoznaniach. Bo część osób bardzo dobrze rozumie teorię, ale trudniej im rozpoznać ten moment u siebie.

Po czym więc poznać w codziennym życiu, że coś niedobrego się z nami dzieje?

Pierwszy sygnał to utrata hierarchii ważności. Wszystko zaczyna wydawać się równie pilne. Każdy mail, każdy trend, każdy komunikat z rynku brzmi jak coś, czym natychmiast trzeba się zająć.

Drugi sygnał to nadmiar ruchu przy niedostatku decyzji. Dzieje się bardzo dużo, ale coś naprawdę ważnego stoi. Jest research, są rozmowy, jest aktywność, ale brakuje rozstrzygnięcia.

Trzeci sygnał to obsesja pewności. Coraz trudniej ruszyć bez pełnych danych. A ponieważ pełnych danych w tym świecie najczęściej po prostu nie będzie, decyzje się odwlekają.

Czwarty sygnał to skakanie między skrajnościami. Bardzo charakterystyczne. Raz pojawia się impuls: trzeba zmienić wszystko natychmiast. Innym razem: nie ruszajmy nic, przeczekamy. I zamiast konkretnego kierunku pojawia się huśtawka.

Piąty sygnał to nadmierne utożsamienie siebie z rolą firmy. Każda zmiana rynkowa zaczyna wtedy brzmieć jak ocena naszej wartości. Każde potknięcie smakuje bardziej jak osobista porażka niż jak informacja zwrotna.

Szósty to spadek ciekawości. Kiedy człowiek jest przeciążony, przestaje pytać: „Co tu się naprawdę dzieje?”, a częściej pyta: „Jak szybko mogę się pozbyć tego napięcia?”.

Siódmy sygnał to rosnąca samotność decyzyjna. Im większe napięcie, tym część liderów bardziej się zamyka. Mniej konsultuje, mniej pokazuje niepewność, mniej korzysta z innych, bo boi się utraty autorytetu albo po prostu nie ma już siły.

Jeżeli więc widzicie u siebie kilka z tych sygnałów naraz, to bardzo możliwe, że problemem nie jest brak kompetencji czy brak „silnej psychiki”. Problemem może być to, że Wasz system wszedł w tryb reagowania, a z tego trybu naprawdę trudno prowadzić firmę długofalowo.

Czym jest adaptacyjność w biznesie i czym różni się od reaktywności

To teraz wszystkim tym wskazówkom świadczącym o tym, że jesteśmy w silnych obronach i niekoniecznie myślimy jasno, przeciwstawmy to jak naprawdę wygląda adaptacyjność. Zanim przejdę do konkretnych cech, chcę jeszcze uporządkować samo pojęcie adaptacyjności. Bo ono też bywa banalizowane.

W języku potocznym adaptacyjność często myli się z miękką elastycznością: jestem otwarty, lubię nowe, nie boję się zmian. Tylko że to nie do końca o to chodzi.

W zarządzaniu strategicznym od lat funkcjonuje pojęcie dynamic capabilities, czyli dynamicznych zdolności organizacji. W dużym uproszczeniu chodzi o to, czy firma potrafi zauważyć zmianę, interpretować ją, uczyć się i odpowiednio rekonfigurować zasoby. Nie tylko reagować, ale przestawiać się sensownie. Wiąże się z tym, jak pewnie część z Was już się domyśla, zwinność w zarządzaniu. Zwinność, czyli agility, to nie jest chaos wywoływany szybkimi decyzjami, natychmiast w odpowiedzi na każdą informację.

W psychologii bardzo blisko temu do idei elastyczności psychologicznej. Nie rozumianej jako wieczne dobre samopoczucie, tylko jako zdolność do pozostawania w kontakcie z trudną rzeczywistością, z własnymi emocjami i z wartościami, oraz do wykonywania działań, które są sensowne.

To jest dla mnie dużo dojrzalsze rozumienie adaptacyjności. Nie chodzi o to, żeby nic nas nie ruszało. Chodzi o to, żeby napięcie nie zabierało nam steru.

Czyli adaptacyjność nie oznacza, że wszystko jedno.

Nie oznacza, że zawsze jestem spokojna.

Nie oznacza, że szybko reaguję na wszystko i nie oznacza, że lubię chaos.

Adaptacyjność oznacza raczej: umiem zauważyć zmianę. Umiem znieść to, że nie wiem jeszcze wszystkiego, czyli akceptuję brak domknięcia poznawczego. Umiem aktualizować własne założenia, umiem regulować napięcie i umiem działać w sposób zgodny z tym, co dla mnie naprawdę ważne.

I dopiero z takiej definicji można sensownie przejść do pytania o kompetencje.

Jakie kompetencje budują adaptacyjność managera i firmy w świecie ciągłej zmiany

Moim zdaniem jest kilka takich obszarów, które szczególnie sprzyjają radzeniu sobie w środowisku wysokiej zmienności. Traktuję je jak pakiet zdolności, które wzajemnie się wzmacniają.

Pierwsza kompetencja to tolerancja niepewności – czyli wspomniana akceptacja braku domknięcia poznawczego.

Nie chodzi o to, że lubimy chaos. Chodzi o to, że potrafimy działać mimo tego, że obraz nie jest kompletny. W psychologii lęk przed nieznanym uchodzi za jeden z podstawowych generatorów napięcia. To dlatego dla wielu osób sam brak jasności jest już bardzo obciążający. Ale w dzisiejszym biznesie czekanie na pełną pewność najczęściej jest strategią iluzoryczną. Potrzebujemy więc nie tyle pewności, ile zdolności do sensownego ruchu przy niepełnych danych.

Druga kompetencja to elastyczność psychologiczna.

Dla mnie jedna z najważniejszych dziś kompetencji w ogóle. Elastyczność psychologiczna oznacza, że potrafię zauważyć własne myśli, emocje i lęki, ale nie traktuję ich automatycznie jak jedynego możliwego kompasu. Mogę czegoś nie wiedzieć i nadal nie oddać steru panice. To jest bardzo dojrzała forma sprawczości.

Trzecia kompetencja to regulacja emocji.

I tu też warto uważać na uproszczenia. Regulacja emocji, jak mówiliśmy w jednym z pierwszych odcinków podcastu, nie polega na tym, że nie należy się stresować. To byłaby bzdura. Chodzi raczej o zdolność zauważania pobudzenia, nazwania go, obniżania jego intensywności i niedokładania sobie własnymi nawykami kolejnej warstwy chaosu. Przedsiębiorca, który nie umie regulować emocji, łatwiej będzie mylił napięcie z intuicją, pośpiech z koniecznością, a ulgę z dobrą decyzją.

Czwarta kompetencja to samoskuteczność.

To pojęcie autorstwa Bandury jest bardzo praktyczne. Nie chodzi o ogólną samoocenę ani o ładne deklaracje pod tytułem „wierzę w siebie”. Chodzi o przekonanie: dam radę uczyć się, reagować i wpływać na bieg spraw, nawet jeśli sytuacja jest trudna. To robi ogromną różnicę. Bo w warunkach niepewności człowiek bez samoskuteczności szybciej wpada albo w paraliż, albo w zależność od zewnętrznych potwierdzeń.

Piąta kompetencja to ciekawość poznawcza i orientacja na uczenie się.

World Economic Forum nieprzypadkowo pokazuje dziś wzrost znaczenia ciekawości i uczenia się przez całe życie obok odporności, elastyczności i zwinności. W świecie ciągłej zmiany nie wygrywa ten, kto raz się nauczył i już wie. Wygrywa raczej ten, kto potrafi aktualizować swoją mapę rzeczywistości bez rozpadu poczucia własnej wartości. Bo nasza wiedza dezaktualizuje się dziś szybciej niż kiedykolwiek wcześniej.

Szósta kompetencja to elastyczność poznawcza.

To coś trochę innego niż sama ciekawość. Elastyczność poznawcza oznacza, że potrafię zmienić perspektywę, dopuścić kilka hipotez naraz, zrewidować własne założenia i nie przywiązywać się do jednej interpretacji tylko dlatego, że jest mi psychicznie wygodniej. W praktyce biznesowej jest to zdolność bezcenna.

Siódma kompetencja to relacyjność i umiejętność korzystania ze wsparcia.

Bardzo niedoceniane, szczególnie przez przedsiębiorców, którzy długo działali samotnie albo zostali wychowani w przekonaniu, że proszenie o pomoc jest oznaką słabości. Tymczasem w warunkach wysokiej niepewności jakość relacji bardzo wpływa na jakość decyzji. Ludzie nie tylko dają wsparcie emocjonalne. Dają też sprzężenie zwrotne, alternatywną perspektywę, korektę ślepych plam i zwykłe odciążenie poznawcze.

Ósma kompetencja to klarowność wartości i priorytetów.

Im bardziej zmienny świat, tym większa pokusa, żeby reagować na wszystko. A to jest prosta droga do utraty kierunku. Jakiegokolwiek. Wartości nie służą temu, żeby było ładnie w zakładce „o nas”. One pomagają filtrować decyzje. Pomagają odróżnić to, co ważne, od tego, co po prostu głośne i popularne.

I jeszcze jedna bardzo ważna rzecz. Te kompetencje nie działają osobno. One tworzą system.

Tolerancja niepewności bez regulacji emocji może prowadzić do nadmiernego ryzyka.

Ciekawość bez wartości może prowadzić do rozproszenia.

Samoskuteczność bez elastyczności poznawczej może przejść w upór.

Relacyjność bez priorytetów może zamienić niepotrzebnie nasze decyzje w zależność od opinii innych.

Nie chodzi więc o to, żeby mieć jedną cudowną cechę. Chodzi o rozwijanie dojrzałego pakietu adaptacyjnego. Te kompetencje jak widzicie brzmią dość miękko, ale ich konsekwencje są bardzo twarde biznesowo.

Dodałabym tu jeszcze jedną kompetencję pośrednią, która wynika z mojego dzisiejszego wywodu: umiejętność zauważania własnych automatyzmów. Bardzo trudno zmieniać reakcję, której się w sobie nie widzi. Jeśli ktoś nie rozpoznaje, że jego potrzeba dopracowania jest w danym momencie lękiem, będzie ją gloryfikował jako profesjonalizm. Jeśli ktoś nie widzi, że jego otwartość na wszystko jest w praktyce rozproszeniem, będzie nazywał to innowacyjnością. Jeśli ktoś nie zauważa, że jego racjonalna ostrożność jest unikaniem, trudno mu będzie cokolwiek realnie zmienić.

Jeśli nie tolerujecie niepewności, będziecie przeciągać decyzje albo podejmować je za szybko, byle domknąć napięcie.

Jeśli nie regulujecie emocji, łatwiej będziecie wchodzić w chaos albo nadkontrolę.

Jeśli nie macie ciekawości, łatwiej przegapicie zmianę.

Jeśli nie macie wartości i priorytetów, łatwiej dacie się rozproszyć.

To są więc cechy psychologiczne, ale ich efekt bardzo szybko widać w strategii, w jakości decyzji, w relacjach z zespołem, w tempie uczenia się i w tym, czy firma umie odzyskiwać orientację w trudnym momencie.

Najważniejsze wnioski: od reaktywności do adaptacyjności managera

Tu dziś postawimy kropkę, bo myślę, że to jest dobry moment na zatrzymanie.

W tej pierwszej części chciałam przede wszystkim zrobić trzy rzeczy. Po pierwsze, nazwać świat, w którym dziś próbujemy robić biznes. Po drugie, pokazać, co taka przewlekła zmiana robi z człowiekiem, który z racji swojej funkcji ma decydować. A po trzecie, uporządkować, czym właściwie jest adaptacyjność i jakie kompetencje naprawdę pomagają w takim środowisku.

Myślę sobie, że to jest dla wielu z nas dziś bardzo ważny punkt wyjścia. Bo dopóki nie nazwiemy dobrze sytuacji, bardzo łatwo będziemy interpretować własne przeciążenie jako osobistą słabość albo leczyć objawy tam, gdzie problem leży głębiej.

W następnym odcinku zatrzymamy się przy tym konkretnym wymiarze zmiany, który dzisiaj szczególnie mocno przestawia nam rynek, czyli przy sztucznej inteligencji i przy tym, jak zmienia się logika widoczności, marketingu, treści, sprzedaży i samego sposobu, w jaki klient dochodzi dzisiaj do decyzji.

A dopiero w trzeciej części wrócimy do pytania, które będzie kontynuacją dzisiejszego odcinka: jak rozwijać siebie i firmę, kiedy zmiana nie jest już epizodem, tylko stałym środowiskiem.

Dziękuję Wam bardzo za dzisiaj i do usłyszenia za miesiąc.

Jeśli mój sposób patrzenia na zrównoważony rozwój w życiu zawodowym Cię interesuje, to zapraszam po więcej.

Możemy być w kontakcie na LinkedIn, na Instagramie, ale też na Facebooku.

Na mojej stronie internetowej znajdziesz informacje o tym, w jaki sposób i w jakich obszarach współpracuję z firmami i organizacjami, a także informacje o mojej książce „Customer Experience Management. Moc doświadczeń na ścieżce Twojego klienta”.

Linki do profili i do strony internetowej znajdziesz w opisie odcinka.

Źródła i podstawy teoretyczne odcinka o reaktywności i adaptacyjności

Raporty i dane o AI, rynku pracy, energii i zmianach w biznesie

1. World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025.

2. Stanford HAI, AI Index Report 2026.

3. International Monetary Fund, World Economic Outlook, April 2025.

4. International Energy Agency, World Energy Investment 2025.

5. Reuters, Energy investment set to hit record 3.3 trillion dollars in 2025, June 2025 – jako pomocnicze doprecyzowanie danych IEA.

Teorie i badania: samoskuteczność, regulacja emocji, dynamic capabilities i elastyczność psychologiczna

1. Albert Bandura (1977), Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change.

2. James J. Gross (1998), The Emerging Field of Emotion Regulation: An Integrative Review.

3. David J. Teece, Gary Pisano, Amy Shuen (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management.

4. David J. Teece (2007), Explicating Dynamic Capabilities.

5. Todd B. Kashdan, Jonathan Rottenberg (2010), Psychological Flexibility as a Fundamental Aspect of Health.

6. R. Nicholas Carleton (2016), Fear of the Unknown: One Fear to Rule Them All?

Katarzyna Wojciechowska

Pomagam w budowaniu silnych, wyrazistych marek i projektowaniu pozytywnych doświadczeń ich klientów, w każdym punkcie styku z marką. To najlepsza droga do uzyskania stałej przewagi nad konkurencją, zadowolenia klientów i do zwiększenia Twojej sprzedaży.

FacebookLinkedInInstagram

Podziel się

Zobacz poprzedni

Lista platform czy architektura decyzji? Kanały i treści na ścieżce zakupowej klienta.