Strategia biznesowa – fundament marki i odbicie Twoich cech

Czy wiesz, jaki jest związek między wybraną przez Ciebie strategią biznesową a grupą docelową, jaką przyciągasz? Masz świadomość, jak Twoje własne cechy wpłynęły na ten wybór? Czy zastanawiasz się czasem, czy prowadzisz swój biznes do wzrostu, czy go ograniczasz – i warto byłoby popracować nad sobą, jeśli chcesz zrobić krok naprzód?

Wracamy dziś do tematu strategii biznesowej i znacznie go pogłębiamy. Zastanowimy się, jak określić, czy Twoja firma ma szansę konkurować ceną, pójść za viralową falą czy raczej budować zaufanie i silne więzi z klientami jako uznana marka albo prawdziwy Lovebrand. Które grupy konsumentów – od innowatorów po marude rów – będą najbardziej podatne na Twój przekaz i czy przemówi do nich bardziej błękitny, czy czerwony ocean. I wreszcie: czy Twoje mocne strony i styl przywództwa pasują do wybranej Şcieżki, czy może warto je jeszcze rozwinąć, zanim podejmiesz kluczowe rynkowe decyzje.

Odpowiedzi na te pytania pomogą Ci świadomie wybrać ścieżkę, która najlepiej odpowiada wyzwaniom rynku, potrzebom Twoich klientów i… Tobie jako liderowi/liderce.

„Psychologia w strategii biznesowej – bo osobowość przedsiębiorcy to nie miękki temat"

O strategii biznesowej można mówić oczywiście z różnych perspektyw i na pewno nie jestem w stanie ich wszystkich dziś poruszyć. Skupię się na tym, co w mojej opinii najbardziej wpływa na wybór adekwatnego wizerunku marki, bo to jest moja specjalizacja. Wybór ścieżki, którą podąży marka, zależy nie tylko od statystyk rynkowych i zasobów – choć one są ważne, żeby nie powiedzieć kluczowe i nie odbieram im tej roli – ale przede wszystkim od tego, jaką relację firma chce nawiązać ze swoimi odbiorcami oraz – o czym zwykle nie myślimy i nad czym się nie zastanawiamy – od osobowości samego przedsiębiorcy. W sumie, to jeśli mam być szczera, jestem przekonana, że osobowość przedsiębiorcy jest tu kluczowa. Postaram się to jakoś klarownie dziś wyjaśnić.

Trend czy moda – bo jeśli myślisz, że to samo, to daleko nie zajedziemy

Zanim przejdziemy do sedna dzisiejszego tematu, potrzebuję jeszcze trochę przygotować pod niego grunt. Chodzi mi o kolejny obszar nazewnictwa, w którym widzę duży bałagan – a mianowicie rozumienie, czym jest trend, taki prawdziwy trend, a czym jest moda. Bo jeśli pod pojęciem trendu będziemy rozumieli tworzenie rolek do mediów społecznościowych, to daleko w tym budowaniu wiedzy nie zajedziemy.

W biznesie często mylimy trend z modą, podczas gdy ich istota i wpływ na biznes są zupełnie inne. Trend to długoterminowy kierunek zmian społecznych, technologicznych czy kulturowych, który na przestrzeni lat, nie miesięcy, kształtuje nowe potrzeby, wartości i oczekiwania klientów. Czyli to coś dużego, prawda? Trend zawsze charakteryzuje się:

• Zakresem czasowym: trwa zwykle od kilku do kilkudziesięciu lat, ewoluując stopniowo.
• Zakresem wpływu: obejmuje całe branże lub szerokie grupy społeczne, a nie tylko niszowe segmenty.
• Głębokością zmian: nie ogranicza się do powierzchownych objawów (np. konkretnego stylu ubioru czy formy komunikacji), lecz wpływa na struktury rynku, modele biznesowe i zachowania szerokich grup konsumentów.
• Źródłem napędu: wynika z interakcji megatrendów (np. demografia, urbanizacja, digitalizacja) oraz czynników makroekonomicznych i kulturowych.

Przykłady prawdziwych trendów to na przykład globalna digitalizacja życia, przejście do e-usług i pracy zdalnej, czy rosnące znaczenie zrównoważonego rozwoju i gospodarki obiegu zamkniętego. Czujecie wagę? Inna niż tworzenie rolek? Inna. I daje nam wiedzę o tym, w co i jak warto inwestować w długim terminie.

W przeciwieństwie do tego moda jest zjawiskiem epizodycznym, związanym z chwilową euforią lub eksploracją form wyrazu; przyciąga uwagę, ale szybko zanika, gdy pojawia się kolejny „boom” w kulturze czy mediach. Przykłady? Fenomen fidget spinnerów jako szybko rozprzestrzeniająca się zabawka, która stała się viralow ym hitem, aby po kilku miesiącach zniknąć z głównego nurtu, czy krótkotrwała popularność awokado na tostach w kawiarniach, szybko wyparta przez nowe inspiracje kulinarne.

Moda jest więc tylko narzędziem przyciągania uwagi: jest elastyczna, szybsza od trendu, ale także podatna na kaprysy i cykle koniunkturalne. Pozwala na szybkie wygenerowanie krótkoterminowego wzrostu, lecz zbudowana wyłącznie na niej strategia może okazać się nietrwała, jeśli nie pójdziemy w planowaniu strategicznym krok dalej. Trendy za to wymagają od przedsiębiorcy analizy, wizji i cierpliwości, co się opłaca – to plany na lata, oparte na prognozach i głębokim zrozumieniu otoczenia rynkowego. Dają ci realną przewagę rynkową i wskazują konkretny kierunek. Nie ma znaczenia, czy prowadzisz małą, czy dużą firmę – trendy i tak na Ciebie wpływają. Lepiej je znać i wykorzystać, niż strzelać w ciemno. Tym bardziej, że Mapa Trendów opracowana przez Infuture Institute jako narzędzie jest po prostu dostępna – więc polecam.

No, to mamy to wyjaśnione. Teraz już możemy przejść do głównego tematu.

Lovemarks, marki, moda, produkty – w której ćwiartce budujesz swoją firmę?

Kevin Roberts, wieloletni CEO agencji Saatchi & Saatchi, przedstawił kiedyś teorię, według której siła marki wynika z dwóch wymiarów: szacunku oraz miłości, jaką darzą ją klienci. Często używam tej teorii w wyjaśnieniach, bo jest prosta i obrazowa. To model pozwalający zrozumieć, dlaczego niektóre marki stają się trwałym elementem życia konsumenta, a inne pozostają tylko chwilowym zjawiskiem. W jej efekcie powstaje macierz czterech kategorii: produkty, moda, marki oraz Lovemarks. Poziom szacunku odzwierciedla racjonalne uznanie wartości oferty — jej jakości, funkcjonalności, rzetelności czy niezawodności. Miłość natomiast to emocjonalny stosunek klienta, determinowany pożądaniem, pasją i więzią. Ważne – każdy z Was w poszczególnych kategoriach może zobaczyć inne marki, w zależności od własnych wartości i sposobu odbierania wizerun ków tych marek. I tak:

• Produkty to niska miłość i niski szacunek — są używane, ale niezauważane. Ich obecność w życiu klienta jest czysto funkcjonalna — spełniają oczekiwania użytkowe, ale nie zyskują stałego miejsca w świadomości konsumentów.
• Moda to z kolei wysoka miłość i niski szacunek — przyciągają emocjonalnie, ale krótkotrwale. To marki sezonowe, często ulegające tak zwanej inflacji wizerunkowej – potrafią wywołać silne przejściowe emocje, ale szybko są zastępowane nowymi pomysłami.
• Marki – niska miłość, ale wysoki szacunek — uznane, cenione za jakość, technologię, czy rzetelność. Działają stabilnie, ale nie tworzą silnej emocjonalnej więzi, przynajmniej na pierwszy rzut oka, bo przejście do kategorii „marki” oznacza raczej zbudowanie trwałego respektu i zaufania, lecz bez głębszego zaangażowania emocjonalnego.
• Lovemarks to coś, o czym wielu przedsiębiorców skrycie marzy – wysoka miłość i wysoki szacunek — to marki, które są zarówno cenione za realną wartość, jak i kochane za emocjonalną obecność w życiu klienta. To one mają największą lojalność, najmniejszą podatność na wojnę cenową i działania konkurencji, największą odporność na kryzysy.

No to w której z tych kategorii chcesz budować swoją firmę/markę? Wybór żadnej z tych dróg nie powinien być przypadkowy — to decyzja strategiczna mówiąca o tym, jaką relację twoja firma chce (i może) budować z rynkiem, za którą stoją odmienne modele działania, różne potrzeby zasobowe, a także – co paradoksalnie jest nie bez znaczenia – dopasowanie do osobowości samego przedsiębiorcy.

Zasoby i działania – co tak naprawdę wybrany model od Ciebie wymaga

Zacznijmy od zasobów i działań dostosowanych do wybranej ścieżki. Od razu uprzedzę, że nie istnieje oczywiście jeden uniwersalny zestaw działań odpowiadający każdej z czterech kategorii, ale są pewne ogólne zasady, które warto rozpoznawać.

Kategoria „produkt”. Przedsiębiorstwa koncentrujące się na efektywności operacyjnej sporo inwestują w infrastrukturę, logistykę, zautomatyzowane procesy oraz zarządzanie kosztem. Stała, powtarzalna jakość, szybka reakcja na wahania zamówień i możliwość obniżania cen dzięki skali i precyzji. To właśnie dzięki tym zasobom „produktowi” bronią się dostępnością i ceną. Ale kosztem wyboru tej strategii jest najczęściej bardzo niska lojalność klientów i ich wrażliwość na niską cenę. Konieczny więc jest zwykle duży wolumen sprzedaży, czyli idziemy na ilość i dostępność. Ryzykiem jest więc łatwa zastępowalność, bo klient w odniesieniu do tej kategorii jest pragmatyczny, nie emocjonalny.

Kategoria „moda”. Niezbedna staje się… szybkość reakcji na pojawiające się mody właśnie (przypominam – nie trendy, a mody), kreatywność zespołu i zdolność do tworzenia wirusowych kampanii, często na przykład w partnerstwie z influencerami. Ta strategia bywa opłacalna, aczkolwiek zwykle jest krótkotrwała. Wybierz ją, jeśli lubisz często szukać kolejnej fali, na której można popłynąć dalej. Trzeba tu dużej elastyczności i adaptacji do zmian, ale też świetnej i szybkiej komunikacji.

Kategoria „marka”. Organizacje aspirujące do statusu „marki” skupiają się na doskonałości produktu, kontroli jakości, ale równorzędnie także na długoterminowych relacjach z klientami, rozbudowując system usług dodatkowych, obsługi i gwarancji. Przewaga oparta jest na realnych korzyściach i spójnym doświadczeniu. Tu, pamiętamy, liczy się bardzo, czy marka w najlepszy sposób odpowiada na racjonalne potrzeby klientów, ale pamiętajmy też, że zupełne pominięcie emocji skończy się niską zapamiętywalnością marki. Wchodzimy więc w obszar, gdzie know-how, posiłkowanie się wiedzą o trendach, ale i o budowaniu lojalności klientów na podstawie znajomości ich głębszych potrzeb i motywacji staje się koniecznością. Bez strategii – trudne to będzie.

Droga do Lovemarks jest najbardziej wymagająca: wymaga ona bezwzględnie przemyślanej i konsekwentnie wdrażanej strategii marki i jej komunikacji, długofalowego, spójnego storytellingu, autentyczności kultury organizacyjnej oraz naprawdę silnej więzi wewnątrz zespołu, który staje się ambasadorem wartości marki. Zyski? Ogromne, ale wymagające nakładu pracy. Badanie Meaningful Brands, na które nie raz się już powoływałam, wskazuje bardzo konkretnie, że ta pozycja rynkowa daje Ci możliwość:

• uzyskania nawet o 61% wyższej ceny
• o 69% wyższego zaufania klientów
• i o 72% większego prawdopodobieństwa ponownego zakupu

Synergia między jakością a emocjonalnym znaczeniem marki jest tu pamiętajmy kluczowa. Budowanie Lovebrandu wymaga czasu, cierpliwości i klarownej tożsamości marki, więc spodziewa jmy się kosztów, ale w długim terminie efekt bywa bezcenny, bo daje nam największą możliwą stabilność.

Osobowość przedsiębiorcy w strategii – to, o czym zwykle nie mówimy

Dobrze, to już mniej więcej wiemy, jakie mamy możliwości, ale wspominałam, że na to, do której z nich będziemy się bardziej skłaniać spory wpływ ma nasza osobowość, to, jakim jesteśmy człowiekiem. No i nie jest to oczywiście racjonalne, ale prawdziwe – wybór strategii to ujawnienie naszego indywidualnego stylu przywództwa, tego, jak widzimy świat, klientów i siebie w roli lidera, bo wybór strategii będzie też implikował, jakie typy osobowości będą potrzebne w zespole by skutecznie tę strategię wdrożyć. Widzi sz, to właśnie dlatego postanowiłam w swojej pracy połączyć kompetencje strategiczne z psychologicznymi – dość łatwo i intuicyjnie przychodzi mi analiza potencjału przedsiębiorcy i jego zespołu pod kątem predyspozycji do wdrażania konkretnych działań i czasem widzę, że mimo najlepszych chęci ograniczenia są zbyt duże, żeby zbudować coś wyjątkowego.

Trochę więc sobie o tym opowiemy, tylko miejcie świadomość, że będzie to mocno uproszczony opis, zakładający, że mówimy o osobach działających bardzo intuicyjnie. Dla porządku – znam przypadki, gdy osoby bardzo, bardzo świadome potencjału swojej firmy wybierały strategię zupełnie niepasującą do ich osobowości, ale wiedziały co i jak muszą zabezpieczyć, żeby plan można było zrealizować. To jednak uważam jest raczej rzadkość, dużo częściej wybieramy podświadomie to, co do nas po prostu pasuje. Nieraz widziałam, jak osoby bez predyspozycji uważały, że zbudują Lovebrand, a potem wykonywały działania które prowadziły w zupełnie innym kierunku. No to zobaczmy te predyspozycje po kolei.

Osoby mające tendencję do działania w kategorii „produkt” to tacy przedsiębiorcy-analitycy, dla których liczby i procesy są kluczowe. Naturalnie skłaniają się ku strategii nastawionej na produktywność i skalę. Bardzo zadaniowi, sumienni, pragmatyczni, ale o raczej niskiej otwartoSci na doświadczenia i niewielkiej skłonności do ryzyka – zaryzykowałabym tezę, że są to osoby o nieco wyższym neurotymie, czyli skłonności do czarnowidztwa (ale upraszczam, wybaczcie, nie da się inaczej). By czuć się bezpiecznie potrzebują mieć poczucie kontroli, a tą daje im w biznesie wiedza. Preferują sprawdzone rozwiązania, niechętnie eksplorują nisze rynkowe, raczej celują w masowość. Mogą, delikatnie mówiąc, nie dostrzegać wartości budowania relacji i emocji, przez co tracą często długofalo wą lojalność klientów. Transakcja to dla nich transakcja, biznes to biznes i nie ma co się według nich bawić w jakieś wybujałe idee. To także liderzy o specyficznych cechach – nastawieni na procedury i powtarzalność, silną kontrolę, procesowe myślenie. Najczęściej ich organizacje to miejsca, gdzie każdy wie co ma robić i z tym raczej nie dyskutuje. A jeśli ich firma jeszcze taka nie jest, to zwykle tak sobie właśnie wyobrażają sprawnie funkcjonujący zespół.

Osoby mające tendencję do wykorzystywania „mody” jako okazji rynkowej to zwykle przedsiębiorcy o dużej ekstrawersji i najczęściej dość dużej otwartoSci na doświadczenia. Nieco chaotyczni i podatni na sugestie, bywa, że sumienność trochę u nich kuleje. Wiecie, zapalają się do pomysłu, rzucają się do realizacji, ale też często szybko się nudzą, nie dow ożą. Bywa, że mówią o sobie, że lubią kreować, wymyślać, ale do realizacji to już się niekoniecznie nadają – wesprze ich zespół elastyczny, kreatywny, szybko reagujący na zmiany i potrafiący jednocześnie realizować plany. Często eksperymentują z formą i przekazem, bywają dość mocno podatni na wpływy i sugestie. Bardzo potrzebują dynamiki i uznania.

Trzeci typ – przedsiębiorca długodystansowiec, mający skłonność do systematycznej i wyprężonej pracy, ale pragmatyczny i mocno stąpający po ziemi, często będzie aspirował do kategorii „marka”. Powiedziałabym, że tak jak u pierwszej grupy, tak i tu będzie wysoka sumienność, ale niższy lęk i skłonność do kontroli. Są zwykle bardziej odważni w podejmowaniu decyzji, potrafią zaryzykować, ale wciąż są pragmatyczni i doceniają bardziej racjonalne argumenty niż odważne idee. Cenią konkretne wartości i trzymają się ich w życiu konsekwentnie. Są wiarygodni i nastawieni na długoterminowe relacje. Celem jest dla nich zbudowanie marki, opartej na reputacji, kompetencjach i profesjonalizmie. Tak też sami chcą być postrzegani. W zesp ole pracowniczym doceniają ludzi doświadczonych, kompetentnych i skupionych na doskonal eniu swoich umiejętności.

Natomiast największe szanse na stworzenie Lovebrandu ma wizjoner, dla którego marka jest wyrazem misji, kultury i wspólnoty. Taka osoba rzuci wyzwanie konwencjom, by stać się Lovemarkiem, choć czasem, a może nawet częściej niż czasem, punktem startu będzie kategoria moda. Cechuje ją wysoka empatia i – co charakterystyczne – dążenie do spójności między sobą a marką. Widzi markę jako „coś większego niż produkt”, coś, co pozwoli mu zostawić po sobie ślad. Warto podkreślić, że czas ochłonność i emocjonalne inwestowanie w projekt może prowadzić do trudności w podejmowaniu racjonalnych decyzji, stąd wizjonerom czasami puszczają nerwy… chyba każdy potrafi sam sobie przypomnieć przykłady takich osób ze świata biznesu. Zespół, jaki jest potrzebny do realizacji takiego zadania? Bezwzględnie bardzo zaangażowany, z misją, rozumiejący markę od środka. Employer branding staje się tu konieczną częścią strategii, nie kwiatkiem do kożucha.

Widać, jak nasza osobowość będzie wpływała na to jak chcemy działać na rynku? Mam nadzieję, że już trochę widać.

Błękitny i czerwony ocean – czy walczysz o kawałek tortu, czy pieczesz własny?

Ale nie mogę się powstrzymać, żeby nie uzupełnić tego odcinka o jeszcze jedną ważną kwestię, bo wydaje mi się, że bez tego obraz będzie niepełny. Wybór strategii to nie tylko pytanie: „co i jak chcemy robić?”, ale też: „czy budujemy coś w istniejącej przestrzeni rynkowej, czy tworzymy zupełnie nową kategorię?”. Aby dobrze zrozumieć, dlaczego niektóre strategie wymagają konkretnego typu osobowości, warto odnieść się do dwóch wydaje mi się popularnych koncepcji: Krzywej dyfuzji innowacji Rogersa i strategii błękitnego oceanu.

Chyba łatwiej nam będzie zacząć od koncepcji błękitnego oceanu. Strategia błękitnego oceanu to podejście do zarządzania strategicznego opracowane przez profesorów Chan Kim i Renée Mauborgne, w którym firma stara się tworzyć zupełnie nowe przestrzenie rynkowe, czyli „błękitne oceany”, zamiast rywalizować na już zatłoczonych rynkach, tak zwanych „czeRwonych oceanach”. Według tego podejścia przedsiębiorstwo nie walczy o fragment istniejącego „tor tu” rynkowego, lecz szuka nowych, niezagospodarowanych obszarów, gdzie można zaoferować coś zupełnie innego niż konkurencja, bijąca się w krwawym, czerwonym oceanie. Kluczowym założeniem jest tzw. innowacja wartości – firma koncentruje się na stworzeniu oferty, która dla klienta ma dużo większą wartość, a jednocześnie jest w stanie obniżyć koszty wytworzenia takiego rozwiązania.

Badania wykazały, że podejście to może przynosić przełomowe rezultaty. Analiza 108 firm wprowadzających nowe produkty pokazała, że tylko ok. 14% z nich próbowało tworzyć błękitne oceany, ale one uzyskały aż 61% łącznych zysków badanej grupy. Zamiast sprawdzać, kto obniży ceny bardziej, przedsiębiorstwo odpowiada na pytanie: „Jak stworzyć coś zupełnie nowego, co przekona klientów?” Taką drogą szedł na przykład popularny dziś już Uber. Krótko mówiąc, strategia błękitnego oceanu uczy, by nie patrzeć na konkurentów, lecz poszukiwać niezagospodarowanej przestrzeni – tam, gdzie konkurencja przestaje mieć znaczenie.

W kontekście naszych wcześniejszych rozważań strategie moda i Lovemarks często eksplorują ten obszar, tworząc innowacyjne doświadczenia i unikalne pozycje w świadomości klientów.

Krzywa Rogersa w strategii – innowatorzy, maruderzy i wszyscy pomiędzy

Koncepcja błękitnego i czerwonego oceanu łączy się też z wyborem grupy docelowej dla naszej oferty. Oczywiście to jest temat na pewno zasługujący na osobny odcinek, może nawet niejeden, ale dziś chciałabym choć krótko zaznaczyć zależność pomiędzy wybraną strategią rynkową a grupą docelową, do jakiej mamy szansę z tą konkretną strategią dotrzeć. Inaczej będę miała poczucie, że te dwa tematy pozostaną niektórym z Was w głowach w osobnych szufladkach, a do tego nie chcę dopuścić.

Everett Rogers podzielił klientów na pięć grup wg momentu wejścia w relację z innowacją, ale wskazał też na fundamentalnie różne potrzeby psychiczne, emocjonalne i społeczne tych grup. To daje nam bardzo praktyczne narzędzie do projektowania strategii — zarówno w zakresie produktu, komunikacji, jak i doświadczenia marki. Znowu uprzedzam – muszę dokonać pewnego rodzaju uprosz czeń, bo nikt z nas przez 100% czasu nie zachowuje się według jednego schematu. Raczej mówimy tu o preferencjach, niż o sztywnych zasadach.

Grupa pierwsza – Innowatorzy, około 2,5% rynku. To ci, którzy szukają nowego, zanim inni w ogóle się zorientują, że coś istnieje. Ale i sami kreują, często są pomysłodawcami innowacji. Ciekawi świata, niezależni, często znudzeni „mainstreamem”. Eksperymentatorzy z wyboru, godzący się z ryzykiem jakie z tego wynika. Chcą być pierwsi, testować, przewodzić. Ich relacja z marką jest intensywna, ale zmienią markę, jeśli znajdą coś bardziej „świeżego” – trzeba im więc wciąż dostarCzać stymulacji. W komunikacji doceniają innowacyjną formę, niszowe kanały, wyrafinowany lub buntowniczy język. Psychograficznie to często indywidualiści, nonkonformiści, osoby z wysoką potrzebą eksploracji i otwartoSci na doświadczenia. Tu chyba nie ma wątpliwości, że tego typu osoby przedłożą marki poruszające się w tzw. błękitnym oceanie nad te masowe. Często w przestrzeni ich zainteresowania będą się znajdowały marki typu „moda”, czasem też Lovebrands, pod warunkiem, że utrzymują swoją wysoką innowacyjność – ale nie jest to łatwe.

Grupa druga – Wcześni naśladowcy, około 13,5% rynku. To trendsetterzy — uważnie obserwują nowości, zerkają tu uważnie w stronę innowatorów, i wybierają te, które mają potencjał zmiany. Ambitni, społecznie wpływowi, chcą być krok przed innymi. Motywuje ich uznanie społeczne, bycie liderem opinii, spójność marki z ich tożsamością. Lojalni wobec marek, jeśli marka wspiera ich styl życia i „narrację o sobie”. Preferują komunikację inspirującą, narracyjną, wizualnie estetyczną. Marka to dla nich nośnik statusu, sensu i przynależności. Psychograficznie to osoby aspirujące, wizjonerskie, często motywowane konkretnymi wartościami i stylem życia. Jak pewnie czujecie, nadal pływiemy mocno raczej w błękitnym oceanie, ale już zdecydowanie bardziej w kategorii Lovebrand niż moda.

Grupa trzecia – Wczesna większość, około 34% rynku. Pragmatyczni, rozsądni, czekają, aż innowacja zostanie „zweryfikowana” społecznie i funkcjonalnie. Stabilni, racjonalni, mocno oparci na rozsądku i wartościach – rodzinnych lub praktycznych. Do zakupu motywuje ich faktyczna korzyść, wygoda, potwierdzone działanie. Ich relacja z marką rośnie z czasem, wymaga powtarzalności i zaufania – marka musi zasłużyć na lojalność. Preferują komunikację spójną, zrozumiałą, praktyczną. Marka to dla nich gwarancja sprawdzonego wyboru, więc chyba łatwo się domyślić, że często wybierają oferty z tej kategorii. Dla jasności – i Lovebrands są w obszarze ich zainteresowań, szczególnie jeśli mają już ugrunto waną pozycję i dobrze korespondują z wartościami, jakimi kieruje się ta grupa. Czujecie, że zanurzamy się jedną nogą w czerwonym oceanie?

Grupa czwarta – Późna większość, około 34% rynku. Zmienią się dopiero, gdy nie będą mieli wyboru lub „wszyscy już to mają”. Konserwatywni, powściągliwi, osadzeni w tradycji. Motywuje ich presja społeczna i ewentualna niechęć do bycia „w tyle”. Spodziewamy się tu niskiej lojalności emocjonalnej wobec marki, oczekiwania są głównie funkcjonalne i cenowe. Preferowana komunikacja? Prosta, bez ryzyka, najlepiej poparta autorytetami lub społecznym dowodem słuszności. Psychograficznie to osoby zachowawcze, ceniące status quo, kierujące się opinią „większości” i ceną. Dla nich zdecydowanie już czerwony ocean, będą chętnie sięgałi po ofertę „marek”, ale też często kategorię „produkt y”. Minimum ryzyka i maksimum użyteczności.

I grupa piąta – Maruderzy, około 16% rynku. Silnie przywiązani do starego, zmiany akceptują tylko w obliczu konieczności. Styl życia tradycyjny, nieufny wobec nowości, wykluczający zmiany. Motywacja do zakupu to głównie przymus ekonomiczny i brak alternatywy. Relacja z marką nieemocjonalna, tylko z obowiązku, lojalność bardzo rzadka. Preferowana komunikacja: prosta, oparta na oszczędności – argumenty cenowe – lub konieczności. Tu już tylko czerwony ocean no i bardzo często wybór będzie padał na kategorię „produkt”. Ma być prosto i tanio.

Soczysty się ten odcinek zrobił, mam wrażenie. Mam nadzieję, że opowiedziałam to w miarę logicznie i że się nie pogubiliście. Wiem, że to wbrew pozorom wcale takie proste i oczywiste nie jest, a nawet mam na to dowody – stworzyłam dotąd z grubsza około 100 strategii i naprawdę nie przypominam sobie, żeby dla któregoś ze współpracujących ze mną przedsiębiorców od początku było jasne, że wybór strategii biznesowej to nie tylko decyzja rynkowa, ale głęboko psychologiczna.

Strategia to tożsamość – nie tylko rynkowa, ale i osobista

Każda z opisanych przez mnie dziś opcji:

• przyciąga inną grupę klientów (Krzywa Rogersa) – w związku z tym będzie wymagać często bardzo różnej komunikacji, tak pod względem tonu komunikacji, głównego przekazu, jak i często pod kątem doboru kanałów i narzędzi komunikacyjnych
• działa w innym środowisku konkurencji (czerwony vs błękitny ocean) i musi położyć nacisk na inne wyróżniki marki
• i wymaga innego typu zaangażowania osobistego i kompetencji „miękkich” lidera, a co za tym idzie rekrutowania bardzo konkretnych osobowości i świadomego zarządzania zespołem

Jeśli dotąd działałeś/działałaś w obszarze wyboru strategii biznesowej wyłącznie intuicyjnie, to polecam zadać sobie kilka pytań:

• Jaką relację chcesz mieć z klientem? (czy tylko transakcję, czy głęboką więź)
• Dla jakiej grupy klientów chcesz być pierwszym wyborem? (innowatorzy, maruderzy?)
• W jakim oceanie czujesz się naturalnie? (walka cenowa czy budowanie nowej kategorii?)
• Czy twój styl pracy i osobowość wspierają ten wybór – czy z nim walczą?

Bo strategia to wybór tożsamości – nie tylko rynkowej, ale i w pewnym sensie osobistej. Nie działa, jeśli jest tylko na papierze. Działa wtedy, gdy organicznie wyrasta z osobowości lidera, jest dopasowana do fazy rynku — i świadomie projektuje przyszłość firmy, zamiast tylko na nią reagować. Dopasowanie ścieżki do zasobów, cech lidera oraz potrzeb psychograficznych klientów jest gwarancją, że strategia stanie się kompasem, a marka – obecnym i cenionym partnerem w życiu odbiorców. Nie każda firma musi być Lovebrandem. Nie każda powinna gonić za viralami. Ale każda powinna dokonać świadomego wyboru — w jakim modelu relacji z klientem chce funkcjonować. Strategia to język, w którym firma mówi do rynku. Niektóre marki mówią rzeczowo, inne z pasją, jeszcze inne z dystansem. Kluczem jest spójność — i świadomość tego, kto stoi za marką. Bo na końcu to nie tylko wybór strategii, ale również — wybór drogi, którą jako przedsiębiorca chcesz przejść.

Katarzyna Wojciechowska

Pomagam w budowaniu silnych, wyrazistych marek i projektowaniu pozytywnych doświadczeń ich klientów, w każdym punkcie styku z marką. To najlepsza droga do uzyskania stałej przewagi nad konkurencją, zadowolenia klientów i do zwiększenia Twojej sprzedaży.

FacebookLinkedInInstagram

Podziel się

Zobacz poprzedni

Schemat, czy elastyczność? Jak przekonania ustawiają nasze działania w trybie autopilota.

Zobacz następny

Błędy poznawcze i krzywe zwierciadło umysłu – kiedy myślisz, że myślisz.