Kultura organizacyjna – wsparcie strategii, czy cichy morderca?

Czasem wydaje nam się, że o strategii decydują twarde dane, analizy, wykresy, wybór niszy rynkowej i odrobina wizjonerstwa. I owszem — to wszystko jest ważne. Ale im dłużej pracuję z firmami, tym mocniej widzę, że o powodzeniu albo porażce strategii decyduje coś zupełnie innego: dobór ludzi. To, kogo zapraszamy do zespołu. Jak myślą. W co wierzą. Co ich napędza, a co blokuje. I można napisać najbardziej błyskotliwy dokument strategiczny, zaprojektować najlepsze pozycjonowanie czy strukturę komunikacji – ale jeśli wartości, przekonania i nawyki zespołu biegną w przeciwną stronę, strategia po prostu nie działa. Zderza się z kulturą organizacyjną jak z betonową ścianą.

Dlatego zanim zaczniemy mówić o kulturze organizacyjnej, warto zatrzymać się na chwilę i zadać bardzo proste pytanie: Czy zespół, który mamy, jest w stanie unieść strategię, którą chcemy realizować? A jeśli nie — to co możemy zrobić? Bo możliwości są, ale w każdej z tych dróg punktem wspólnym jest jedno: kultura organizacyjna jest konsekwencją tego, kim są ludzie w firmie. Ich osobowości, przekonań, motywacji i tego wszystkiego, co w nas najgłębsze i często nieuświadomione. I to właśnie ta „wewnętrzna strategia” decyduje o tym, jak klienci doświadczają marki, jak wygląda współpraca, jak reagujemy na zmianę i czy naprawdę jesteśmy w stanie dowieźć strategiczne cele.

Dlatego w tym odcinku przyjrzymy się kulturze organizacyjnej nie jako abstrakcyjnemu konceptowi, ale jako najbardziej praktycznemu narzędziu budowania marki. Zajrzymy pod powierzchnię – do tego niewidzialnego poziomu przekonań i założeń, który działa silniej niż jakikolwiek regulamin czy hasło marketingowe. Bo jeśli chcemy, żeby nasza marka była autentyczna, spójna i rozpoznawalna — musimy zacząć od środka. Od ludzi. I od tego, w co naprawdę wierzą.

Zrobiło się mocno jesiennie, pogoda nam się zmieniła. Ja, nie ukrywam, przygotowuję się właściwie dopiero do wyjazdu na wakacje i mocno zagęszczam ruchy przy tworzeniu odcinków podcastu, tak żeby podczas mojej nieobecności wszystko działało tak, jak należy i żeby rzeczywiście te odcinki pojawiały się w takich odstępach czasu, w jakich sobie założyłam.

A dzisiaj jesteśmy w części czerwonej, w odcinku bardziej psychologicznym, i postanowiłam, że będzie to odcinek dotyczący kultury organizacyjnej. Wydaje mi się, że to, o czym opowiedziałam do tej pory, właściwie skupi się w tym odcinku — zobaczymy cały wpływ na firmę tych elementów, o których już sobie w tych odcinkach psychologicznych opowiedzieliśmy.

Psychologia biznesu – czym właściwie jest kultura organizacyjna?

Zacznę może od tego, czym w ogóle kultura organizacyjna jest. Według takich klasycznych definicji kultura organizacyjna to jest taki niewidzialny system przekonań, wartości, norm, można powiedzieć też rytuałów, który reguluje, jak ludzie w firmie myślą, czują i działają.

Brzmi górnolotnie, a tak naprawdę objawia się w tym, w jaki sposób ludzie w firmie się zachowują, co o tej firmie sądzą, w jaki sposób pracują. I chyba nie muszę udowadniać tego, że ma to ogromny wpływ na to, jak ta firma pracuje, jak jest też postrzegana, jak działa na styku z klientami, czyli na ścieżce zakupowej klienta w poszczególnych touchpointach.

Jakbyśmy popatrzyli na to z perspektywy, którą zaproponował Edgar Schein, jeden z najważniejszych myślicieli w dziedzinie psychologii organizacji i zarządzania, często nazywany ojcem kultury organizacyjnej (pewnie dlatego, że pierwszy wprowadził i usystematyzował te pojęcia w literaturze naukowej) — to Schein wyróżnia trzy poziomy kultury organizacyjnej.

W tym modelu, w tych warstwach, wyróżniamy według niego artefakty, czyli to, co na pierwszy rzut oka jest w firmie po prostu widoczne. Będą to pewne symbole, język, dress code, architektura biura nawet, pewne rytuały, style komunikacji, systemy nagradzania i motywowania pracowników, ale też opowieści o założycielach firmy, o tym, jak ta firma powstała — czyli właściwie wszystko to, co na co dzień jesteśmy w stanie zaobserwować. Ta warstwa jest łatwa do zaobserwowania, bo widzimy ją wtedy, kiedy w danej firmie po prostu jesteśmy, ale trudna do zinterpretowania bez znajomości tych głębszych poziomów.

Drugim poziomem są wartości głoszone, czyli to, co dana firma deklaruje. Myślę sobie, że każdy z was, kiedy wchodzi na jakąś stronę internetową, widzi coś, co nazywa się misja i wizja, albo „nasze wartości", „o nas" — różnie to bywa nazywane. Trzeba sobie powiedzieć jasno, że to jest nasza deklaracja, pewne oficjalne zasady, kodeksy etyczne, które dają wskazówki, jak organizacja chce być postrzegana. Natomiast zastanawia czasem to, czy ona tak postrzegana jest, czy jest rozdźwięk pomiędzy tym, co firma deklaruje, a co jest rzeczywistością.

Najgłębszy poziom, jaki wyróżnił Schein, to tak zwane założenia podstawowe, czyli to, co jest nieuświadomione. I tu mogę powiedzieć z pełną premedytacją, że to jest pewna emanacja osobowości pracowników w rzeczywistości firmy. To są wszystkie głębokie, ukryte przekonania o tym, jak działa świat, jak działają ludzie, jacy są i jacy my jesteśmy jako pracownicy.

Te przekonania możemy zawrzeć w takich pytaniach: czy ludzie są z natury godni zaufania, czy może jednak trzeba ich kontrolować? Jak ten system kontroli w firmie powinien wyglądać? Czy rynek to jest gra o sumie zerowej, czy może miejsce współpracy? I jak w związku z tym na tym rynku nasza firma powinna działać? Czy zmiana jest zagrożeniem, czy szansą — i w związku z tym, jak podchodzimy na przykład do innowacji?

Ta warstwa — czyli przekonania, które, trzeba sobie wprost powiedzieć, są po prostu przekonaniami pracowników, ale też liderów, menedżerów — jest bardzo głęboko ukryta, mocno w naszej podświadomości, czyli niewidoczna, ale też w związku z tym rzadko kwestionowana, dlatego że bardzo często po prostu nieuświadomiona. I to ta warstwa de facto decyduje o tym, jakie wartości, jakie artefakty są akceptowane, czyli jakie będą rzeczywiste zachowania i jak one się będą przekładały na kulturę organizacyjną firmy.

Schein podkreślał, że kultura organizacyjna pełni dwie strategiczne role. Po pierwsze — rolę dotyczącą adaptacji zewnętrznej, czyli pomaga organizacji poradzić sobie z wyzwaniami rynku, z klientami, z konkurencją, z regulacjami. Po drugie — i myślę sobie, że nie mniej istotną — integrację wewnętrzną: spajanie ludzi w pewną grupę, dawanie im poczucia tożsamości, przewidywalności i sensu.

Dlaczego kultura organizacyjna jest w związku z tym tak ważna? Można powiedzieć, że jest pewnego rodzaju niewidzialnym sterem. To ona kształtuje decyzje i zachowania dużo silniej niż argumenty, niż regulaminy, niż wszelkie systemy motywacyjne. I jest, w jakimś stopniu często bardzo dużym, źródłem przewagi konkurencyjnej, bo trudniej ją skopiować — dużo trudniej niż technologię czy proces. Są takie marki, takie firmy, dla których kultura organizacyjna jest głównym wyróżnikiem rynkowym. Z takich marek, które przychodzą mi do głowy, może to być marka Apple i pewnie wiele, wiele innych.

Natomiast kultura organizacyjna może też być potencjalnie ograniczeniem, dlatego że jeżeli jest bardziej sztywna, konserwatywna, a świat się zmienia, to może powodować, że my po prostu za tym światem nie nadążamy. Będzie to dotyczyło przede wszystkim takich organizacji, których kultury zbudowane są na kontroli — w tych momentach, w tej erze, kiedy wymagana jest innowacyjność, żeby nadążyć za rynkiem.

I jeśli myślicie sobie, że po prostu zrobimy tak, żeby nasza kultura organizacyjna była jakaś, to nic bardziej mylnego.

Dojrzałość emocjonalna w pracy – dlaczego nie da się „zmienić osobowości pracowników"?

Nie jest to rzecz łatwa do zmiany, skoro wynika z naszej podświadomości, wynika z naszych głęboko ukrytych, zakorzenionych przekonań. To trochę tak, jakbyście myśleli w kategoriach: „zmienię osobowość moich pracowników". No nie. To się tak nie dzieje.

Możemy sobie oczywiście zmienić tzw. plakat z wartościami, czyli zmienić tę warstwę wartości głoszonych, deklarowanych. Natomiast to zupełnie nie oznacza, że zmieni się wewnętrznie kultura organizacyjna naszej firmy. To nie jest tak, że tego się nie da zrobić — da się, do pewnego stopnia — ale wymaga to zdecydowanie innej pracy i na pewno nie może to być kwestia nakazu.

W procesie zmiany bardzo ważne jest to, jak zachowują się liderzy organizacji, bo to oni de facto są architektami zmiany kultury organizacyjnej. Oni swoim zachowaniem i pewnymi decyzjami modelują w zespole pracowników to, co naprawdę powinno być ważne — dają, można powiedzieć, swój przykład jako wzorzec dla pozostałych pracowników.

Powiedziałabym też, że będą mieli dosyć duże przełożenie również na to, jakich pracowników rekrutujemy. I tu ważna kwestia: liderzy, konsultanci, menedżerowie muszą mieć pełną świadomość tego, jaką kulturę organizacyjną dana organizacja chce stworzyć. I patrzeć na to z poziomu tych trzech warstw, które opisałam — czyli dobierać pracowników pod kątem osobowości w taki sposób, żeby wspierało to zaplanowaną kulturę organizacyjną. Deklarować te wartości i te ważne elementy, które chcemy, żeby rzeczywiście wybrzmiewały i były spójne z osobowością pracowników — czyli z tą warstwą głęboką. I tak dostosowywać artefakty, żeby wspierały emanację tej kultury organizacyjnej na zewnątrz.

To pewnie wam się zdarzyło, że wchodzicie do danej firmy i ona ma bardzo specyficzny i konkretny klimat. Jest w niej mocno wyczuwalne to, jaki jest styl pracy, jaki jest charakter tej pracy, jak zachowują się pracownicy, co im wolno, czego im nie wolno, jak wygląda dzień pracy. To wszystko to właśnie jest wynik dobrze dobranych artefaktów.

Schein twierdził, że najlepszym sposobem zobaczenia kultury organizacyjnej — czyli zaobserwowania, jak ona w realu wygląda — jest obserwacja tego, co wywołuje w organizacji lęk i opór. Bo to właśnie pokazuje nam, jakie są prawdziwe założenia zespołu, a nie tylko te oficjalne deklaracje. Więc na co dzień rzeczywiście w ten sposób możemy diagnozować, jak ta kultura organizacyjna nam się tworzy.

I ja wiem, że bardzo często nam się wydaje, że my nic nie robimy w tym kierunku, że nasza kultura organizacyjna nie istnieje. To dziwne, ale bardzo często spotykam się z takim założeniem. Ale to nieprawda — bo jak tylko pomyślimy w tych kategoriach, które opisałam wcześniej, to jasno zobaczymy, że jeżeli mamy zespół ludzi i ci ludzie mają jakieś osobowości, bardzo często te osobowości w jakiś sposób są do siebie zbliżone — właśnie dlatego, że kiedy rekrutujemy pracowników, no to siłą rzeczy zwracamy uwagę na to, żeby ich cechy były pasujące do naszej organizacji.

Więc być może w sposób nieświadomy, ale tę kulturę organizacyjną tworzymy — chcemy czy nie, planujemy czy nie. Myślę sobie, że po prostu warto założyć, że świadome planowanie kultury organizacyjnej daje nam dużo więcej możliwości wykorzystania tego w sposób bardziej konstruktywny.

Marketing wartości – jak kultura organizacyjna przecieka do doświadczenia klienta

Pamiętamy z odcinka o pozycjonowaniu, że marka to nic innego jak pewnego rodzaju obietnica, którą składamy klientowi. Natomiast jak domyślimy to sobie do końca, to myślę, że jasne jest, że kultura organizacyjna, czyli sposób zachowania się zespołu pracowników, będzie decydowała o tym, czy i jak ta obietnica jest spełniana. Czy ona jest tylko sloganem, czy w rzeczywistości jest po prostu realizowana.

Więc można powiedzieć, że kultura organizacyjna będzie miała ogromny wpływ na to, czy pozycjonowanie waszej marki jest autentyczne. Bo jeśli w ramach pozycjonowania obiecujecie klientowi na przykład innowacyjność, a kultura organizacyjna waszej firmy premiuje raczej konserwatyzm i unikanie ryzyka, to to pozycjonowanie się rozsypie w naturalny sposób, i będzie to bardzo wyczuwalne dla klienta. Z autentyczności nici.

Będzie to miało też wpływ na pewną spójność komunikacji na całej ścieżce zakupowej, dlatego że spójna kultura organizacyjna, dopasowana do pozycjonowania marki, będzie powodowała, że w każdym touchpoincie, w każdym punkcie styku klienta z marką, jego doświadczenie będzie emocjonalnie podobne. Będzie wspierało wizerunek marki, a to dlatego, że w naturalny sposób poszczególni pracownicy będą zachowywać się tak, jak tego pozycjonowanie marki od nich wymaga.

Można też tutaj odnieść się do tożsamości marki, czyli do tego, w jaki sposób strategia komunikacji i działania marketingowe określają osobowość marki. Tutaj nadmienię może na razie tylko bardzo ogólnie, że w ramach budowania tożsamości marki możemy posłużyć się archetypami — na pewno jeszcze do archetypów w którymś odcinku wrócę.

Jeżeli w marce dominuje pewna ciekawość, wolność, chęć eksperymentowania, to pracownicy bardzo łatwo wejdą w archetyp odkrywcy. Natomiast jeżeli marka jest nastawiona na wspólnotę, na troskę, na bezpieczeństwo, na zapewnianie klientowi maksymalnej opieki, to właśnie Opiekun będzie naturalnym archetypem w takiej organizacji.

Można więc spokojnie powiedzieć, że kultura organizacyjna w pewien sposób przecieka do doświadczenia klienta. To, co czują pracownicy, jak oni się zachowują, jak widzą świat, będzie się odbijało w kontakcie z klientami i będzie w ogromnym stopniu determinowało wizerunek marki, a to jednoznacznie będzie wpływało na to, jak ta marka się na rynku pozycjonuje.

Więc nawet jeżeli pozycjonowanie wybierzecie sobie zupełnie inne, a pracownicy go nie posiadają, nie będą go rozumieli, nie będą zachowywali się w zgodzie z tym pozycjonowaniem, to w efekcie wasza marka wypozycjonuje się na rynku w taki sposób, jak niosą to pracownicy, a nie tak, jak wy to zaplanowaliście.

Można w związku z tym spokojnie powiedzieć, że pracownicy są ambasadorami marki — i to oni niosą jej wizerunek w największym stopniu. Albo są sabotażystami tego wizerunku, co też bardzo często się zdarza.

Dobra, to może przychodzi wam do głowy, że można pracownikom po prostu kazać w pracy zachowywać się tak, jak wymaga tego pozycjonowanie marki. No niby można, ale musimy pamiętać o tak zwanej spójności poznawczej i o tym, że ludzie w bardzo naturalny sposób będą podświadomie dążyli do tego, żeby zaistniała zgodność między tym, co oni myślą, a tym, co robią.

Więc nawet jeżeli obiecają wam, że w pracy będą zachowywać się w sposób, w który wy zadeklarowaliście, że chcecie markę pozycjonować, to niestety to się w praktyce najprawdopodobniej nie uda, bo podświadomie będą robili różne rzeczy, które są adekwatne dla ich postrzegania rzeczywistości. I powstanie wam ogromny dysonans bardzo często pomiędzy tym, w jaki sposób markę komunikujecie na papierze, a tym, w jaki sposób klient ją doświadcza w kontakcie z waszymi pracownikami.

Natomiast żeby być tak do końca uczciwym, to można też powiedzieć, że jeżeli tożsamość organizacji jest zbudowana w bardzo silny i jasny sposób, to często zdarza się, że pracownicy przyjmują — czy też, można powiedzieć trochę ładniej psychologicznie, internalizują — normy i wartości firmy jako część własnej tożsamości. Będzie się to działo głównie wtedy, kiedy oni z własnej woli, czy jakby na własne życzenie, będą chcieli wejść do organizacji, która ma właśnie taką, a nie inną tożsamość.

Czyli to jest takie sprzężenie zwrotne, odwrotne działanie. Z jednej strony to pracownicy wpływają na to, jak pozycjonuje się marka, jaki jest jej wizerunek, ale też, jeżeli ten wizerunek jest zbudowany konsekwentnie, jest bardzo silny, jest bardzo czytelny, to może wpływać na to, jak będą się zachowywali pracownicy, czyli pozwoli im utożsamić się z tą kulturą organizacyjną. Zaznaczam jeszcze raz bardzo mocno: to będzie działało wtedy, kiedy to pozycjonowanie marki i ta jej kultura organizacyjna są już bardzo silne. Jeżeli pozwolimy na to, żeby to pracownicy, to zespół wytworzył ją w sposób samoistny, to dużo bardziej prawdopodobne jest, że oni przełożą własne przekonania na wizerunek marki.

Kultura organizacyjna kontra strategia – kto wygrywa, kiedy są niespójne?

Gdybyśmy to sobie podsumowali, to można powiedzieć, że kultura organizacyjna to jest taka nasza wewnętrzna strategia. I jeśli kultura i strategia biznesowa są niespójne, to na bank będzie tak, że kultura wygra. Jak mówił Peter Drucker, a przynajmniej przypisuje mu się te słowa: „kultura zjada strategię na śniadanie".

Więc dużo bezpieczniejsze jest, kiedy pozycjonowanie marki wyrasta z kultury, ale ta kultura jest zbudowana świadomie i nie doklejamy jednego elementu do drugiego. Wtedy marka jest naturalna, komunikacja jest spójna i wszystko nam bardzo ładnie gra. Cele biznesowe osiągamy wtedy zdecydowanie łatwiej, bo kultura nadaje im sens i pewnego rodzaju energię.

Podam kilka przykładów marek, gdzie zobaczycie, jaki olbrzymi jest wpływ kultury organizacyjnej na strategię marki, ale też na wyniki biznesowe.

Najpierw dwa przykłady marek, które niestety nie poradziły sobie z tym wyzwaniem.

Pierwsza to znana pewnie wszystkim Nokia. Strategia Nokii to była strategia pozycji lidera w telefonii komórkowej, a marka bardzo mocno kładła nacisk na inwestowanie w nowe technologie. Natomiast kultura organizacyjna była tam silnie hierarchiczna i pełna strachu przed porażką oraz przed krytyką przełożonych. Efekt? Inżynierowie — podobno — widzieli problemy i słabość nowego systemu operacyjnego, ale po prostu bali się je zgłaszać. I w rezultacie firma wypuściła na rynek coś, co nie było w stanie szybko dostosować się do wyzwań Apple'a i Androida. Co ostatecznie pogrążyło Nokię i pozycja lidera niestety nie została przez tę markę utrzymana.

Drugim przykładem, który myślę sobie też wszyscy dosyć dobrze znają, jest marka Kodak. Kodak to marka, która wynalazła cyfrowy aparat fotograficzny i mogła spokojnie zostać liderem nowej ery fotografii. Natomiast w kulturze organizacyjnej tej marki bardzo głęboko zakorzeniona była tożsamość związana z filmem światłoczułym — po prostu z ich produktem. Tak bardzo byli z tym spięci, że ogromnie bali się kanibalizacji własnego modelu biznesowego, czyli nie przyjmowali do wiadomości, że ten film mógłby stać się przeżytkiem. Co, jak wiemy z historii, stało się, kiedy weszły na rynek aparaty cyfrowe. Efekt — wszyscy wiemy. Po prostu Kodak przestał liczyć się na rynku jako marka. I można spokojnie powiedzieć, że kultura konserwatyzmu i przywiązania do przeszłości uniemożliwiła im wdrożenie innowacji.

A teraz dwa przykłady pozytywne.

Pierwszym jest znany wszystkim Netflix. W strategii Netflixa jest szybkie dostosowanie się do zmian technologicznych i rzeczywiście, jak poczytacie historię Netflixa, to tam bardzo ładnie widać przejście od wysyłki DVD pocztą, przez streaming, po własne produkcje. Więc można powiedzieć, że tutaj kultura oparta na wolności i odpowiedzialności, dużej autonomii i bardzo dużej przejrzystości działań zespołu, dała bardzo wymierny efekt. Kiedy branża medialna zmieniała się w błyskawicznym tempie, Netflix po prostu się do tego dostosował. I dzisiaj wszyscy wiemy, że jest jednym z liderów rynku.

Kolejna marka, która bardzo dobrze sobie radzi z łączeniem kultury organizacyjnej i strategii, to Toyota. Strategia Toyoty to produkcja najwyższej jakości przy maksymalnej efektywności, czyli tak zwany Lean Management. Natomiast w kulturze organizacyjnej tej marki mamy Kaizen — czyli ciągłe doskonalenie, uczenie się na błędach, otwartość pracowników na zgłaszanie problemów. W efekcie ta kultura organizacyjna, spójna ze strategią, stworzyła jedną z najbardziej wydajnych, innowacyjnych firm produkcyjnych na świecie, gdzie każdy pracownik ma możliwość zgłoszenia innowacji, zgłoszenia błędu, który widzi, i ma realny wpływ na stałą poprawę jakości, którą Toyota się tak bardzo szczyci.

To, myślę, widać dobrze: jeżeli nie zadbamy o kulturę organizacyjną albo puścimy ją „wolno" i nie będziemy się w jakiś sposób skupiać nad świadomym kreowaniem tej kultury, to możemy sobie napisać dowolną strategię i dowolne pozycjonowanie, a one i tak będą fikcją, jeżeli nie będą spójne z motywacjami i osobowością waszych pracowników.

VUCA w zarządzaniu – kolory Laloux, czyli mapa, bez której trudno się poruszać

Zastanówmy się w takim razie, jak budować kulturę organizacyjną. Albo jaka ta kultura organizacyjna w ogóle może być, bo myślę sobie, że warto zacząć od tego. Trudno jest się poruszać bez mapy, a taka wiedza o tym, jak możemy sobie podzielić, czy posegmentować, różne rodzaje kultur organizacyjnych, da nam pewien obraz tego, jak moglibyśmy pracować we własnej firmie.

Odwołam się tutaj do książki „Pracować inaczej" Frederica Laloux, który opisał ewolucję sposobów organizacji pracy i zarządzania. Posłużył się do tego bardzo wdzięczną metaforą barwnych kodów, czyli przypisał kolory do poszczególnych typów organizacji.

Chciałabym na samym początku bardzo mocno zaznaczyć, że to nie jest kwestia lepszej lub gorszej struktury, lepszej lub gorszej kultury organizacyjnej. To bardziej jest pokazanie — na pewnym kontinuum — jak ta kultura organizacyjna może ewoluować. I to, do czego chciałabym dzisiaj doprowadzić w konkluzji, to pokazanie, że w zależności od tego, jaka jest osobowość naszych pracowników, zupełnie inny z tych stylów będzie tym najlepiej pasującym i tym najbardziej efektywnym. Więc nie chciałabym, żebyście myśleli, że im dalej będziemy szli w tym opowiadaniu, tym ta kultura organizacyjna jest lepsza. Raczej skupcie się na tym, żeby pomyśleć, jak wasi pracownicy czuliby się w danym stylu zarządzania.

Organizacja czerwona, tak zwana impulsywna, którą Laloux określił metaforą „watacha wilków". Co jest charakterystyczne? Krótkoterminowe myślenie, ogromna dominacja siły i strachu, jeden lider, który sprawuje niepodzielną władzę przez kontrolę i przemoc — fizyczną lub psychiczną, w zależności od stylu danej organizacji. Przykłady, które tutaj możemy wymienić, to chociażby gangi, mafie albo plemienne grupy bojowe. Umówmy się, że niewiele jest pewnie organizacji, które w taki sposób funkcjonują dzisiaj na rynku, aczkolwiek znam trochę takich, które są bliskie — albo przynajmniej czasowo wchodzą w taki styl zarządzania. Cechy: bardzo szybka reakcja, zdolność do przetrwania w chaosie, ale niestety też brak stabilności i struktur.

Organizacja bursztynowa, charakterystyczna dla organizacji konformistycznych, takich jak np. armia. Sztywna i bardzo stabilna hierarchia, sztywno nadane role, bardzo jasno określone procedury i reguły. Porządek zdecydowanie góruje nad wszystkim, i oczywiście lojalność wobec autorytetu — nie ma tam dyskusji, tam się po prostu słucha i wykonuje polecenia. Przykłady: Kościół katolicki, wojsko, administracja państwowa. Główne cechy to stabilność, przewidywalność, trwałość — niestety też brak elastyczności i innowacyjności, bo nie na to te organizacje są nastawione.

Organizacja pomarańczowa, tak zwana osiągowa. Metafora, którą tutaj Laloux zaproponował, to maszyna — dobrze naoliwiona. Organizacja nastawiona na cele, na wyniki, na rozwój. Hierarchia tutaj jak najbardziej zostaje, ale premiuje się już nie tyle lojalność, co efektywność, sukces i rywalizację. Klasycznym przykładem są duże korporacje, ale też bardzo często firmy produkcyjne i większość biznesów nastawionych na skalę i na KPI. Cechy: innowacyjność, skuteczność, wzrost gospodarczy, ale też ryzyko wypalenia, no bo wyścig szczurów jest tutaj — co tu dużo mówić — codziennością.

Organizacja zielona, tak zwana pluralistyczna. Metafora, którą zaproponował Laloux, to „rodzina". Kultura wartości, partnerstwo, demokratyzacja decyzji — czyli budowanie wspólnoty. Ważne są tutaj relacje, zaangażowanie, pewna misja i spójność kulturowa. To są takie organizacje, w których rzeczywiście czuć ducha wspólnoty, „rodzinności". Ważniejsze jest to, jak się ze sobą czujemy, czy na ten moment spełniamy pewne kryteria. Chociaż to oczywiście nie oznacza, że takie organizacje są nieskuteczne — powiedziałabym, że wręcz przeciwnie, ich skuteczność wcale nie jest niska. Cechy: paradoksalnie wysoka motywacja pracowników, dlatego że wynika z poczucia sensu i z dbałości o człowieka. Jest tu też pewne ryzyko, przede wszystkim związane z trudnościami w podejmowaniu decyzji, ale też z nadmiarem bardzo często procesów konsultacyjnych — bo jeżeli chcemy wziąć pod uwagę zdanie wszystkich, to nie ma co ukrywać, jeżeli zespół jest trochę większy, to jest ryzyko ugrzęźnięcia w decyzjach.

Organizacja turkusowa nazywana jest „ewolucyjną", a jej metaforą jest tak zwany żywy organizm. Przede wszystkim samozarządzanie — nie stosuje się klasycznej hierarchii. Zwraca się ogromną uwagę na to, żeby człowiek spełniał się w pracy, żeby mógł integrować swoje emocje, bardzo często też duchowość i autentyczność — czyli żeby identyfikował się z tym, co robi. Można powiedzieć, że takim ewolucyjnym celem tej organizacji jest to, że ona — w cudzysłowie oczywiście — „sama czuje", w którą stronę się rozwija. W cudzysłowie dlatego, że chodzi o to, że pracownicy czują to, zespół czuje, i to oni podejmują decyzje, w jaki sposób pracują. Wdzięcznym przykładem organizacji turkusowej jest Patagonia — firma outdoorowa, która dosyć mocno komunikuje wartości, z jakimi się utożsamia, i rzeczywiście spełnia cechy organizacji turkusowej. Bardzo widoczna jest pełna autonomia zespołów, ogromne zaufanie, ale też adaptacyjność, głęboka spójność wartości i działania.

To, co jest bardzo ważne, to to, że organizacja turkusowa może bardzo dobrze funkcjonować pod jednym warunkiem — dojrzałości pracowników. Jeżeli tej dojrzałości zabraknie, to nietrudno sobie wyobrazić efekty — one raczej będą dalekie od założeń.

Kompetencje liderskie – kto się odnajdzie, a kto będzie się męczył w twojej organizacji

W czerwonej organizacji odnajdą się ludzie energiczni, impulsywni, nastawieni na przetrwanie i na szybki zysk — osoby o bardzo wysokiej ekstrawersji, dominujące, lubiące rywalizację, ale też szybkie decyzje. Muszą do tego mieć jednocześnie niską ugodowość, czyli akceptować hierarchię siły i nie mieć za bardzo potrzeby budowania wspólnoty i harmonii. Charakterystyczna będzie tutaj też niska sumienność, bo to daje ogromną elastyczność i szybkość reakcji, która jest ważniejsza niż plan. A kto się będzie tam męczył? Na pewno osoby wysoko ugodowe, które szukają współpracy i harmonii, ale też te wysokosumienne, czyli te, które potrzebują planu, struktur, pewnej logiki działania.

W organizacji bursztynowej dobrze odnajdą się osoby wysokosumienne, takie, które lubią porządek, lubią rutynę i lubią jasno wyznaczone reguły. O ugodowości można tutaj pomyśleć w kategoriach średniej — bo muszą te osoby znosić dobrze hierarchię i autorytet. Otwartość na doświadczenia raczej niska — to będą osoby, które nie potrzebują innowacji, cenią sobie tradycję, stabilność, no i konformizm. Odnajdą się więc osoby zdyscyplinowane, lojalne, z poczuciem obowiązku. Męczyć będą się osoby otwarte na doświadczenia i kreatywne, które dławi sztywność procedur.

W organizacji pomarańczowej dobrze poczują się osoby o wysokiej sumienności — nastawione na cel, na wyniki, na KPI-e. Raczej o wysokiej ekstrawersji, bo potrzebna jest energia, rywalizacja, no i bardzo często wysoka sprzedaż. I osoby o średniej otwartości na doświadczenia — tutaj innowacje są dopuszczalne, ale tylko w służbie sukcesu. Odnajdą się w związku z tym osoby bardzo ambitne, zorientowane na karierę i koniecznie kochające rywalizację. Męczyć się będą wszystkie osoby nastawione na budowanie relacji, czyli znowu wysoko ugodowe, bo tutaj trudno jest o jakąkolwiek harmonię. I męczyć się będą też osoby neurotyczne, dlatego że będą miały ogromny kłopot w sytuacji stresu i presji — a te w organizacji pomarańczowej, co tu dużo mówić, są codziennością.

W organizacji zielonej pasujące cechy to wysoka ugodowość — nastawienie na współpracę, empatię, relacje. Jeśli chodzi o otwartość na doświadczenia — średnia bądź wysoka, bo ciekawość, otwartość na wartości, na różnorodność będą tu premiowane. I przynajmniej średnia ekstrawersja — bo ważne są spotkania i komunikacja, co introwertykom niekoniecznie przychodzi łatwo. Odnajdą się tutaj ludzie nastawieni na relacje, na współpracę, szukający sensu w pracy i poczucia wspólnych wartości — pomiędzy wartościami, które wyznają w swoim życiu, a wartościami, które realizuje firma. Męczyć się będą osoby skrajnie sumienne i zadaniowe, dlatego że lepiej czują się w organizacji chociażby pomarańczowej, gdzie wszystko działa zdecydowanie bardziej technicznie — w zielonej organizacji ta powolność decyzji osobę skrajnie sumienną może nieco irytować.

W organizacji turkusowej odnajdą się przede wszystkim osoby o bardzo wysokiej otwartości na doświadczenia — takie, które akceptują zmiany, ciągle chcą się uczyć, są ciekawe świata, otwarte na nowości i innowacje. Osoby o wysokiej ugodowości — dlatego że tutaj współodpowiedzialność, zaufanie, współpraca są konieczne, żeby to w ogóle miało szansę zadziałać. I wysoka, ale elastyczna sumienność — co to znaczy? To znaczy, że mamy tu do czynienia z samodyscypliną, ale bez mikrozarządzania. Czyli te osoby są w stanie dostosować zadania do celu — nie chodzi im tylko i wyłącznie o odhaczenie zadań na liście. Konieczna jest tutaj też niska neurotyczność — bardzo duża odporność emocjonalna, dlatego że brak hierarchii wymaga, co tu dużo mówić, ogromnej pewności siebie. Więc odnajdą się osoby przede wszystkim samosterowne, dojrzałe, lubiące autonomię i współpracę bez szefa nad głową. Męczyć się będą wszyscy ci, którzy potrzebują zasad, sztywnej hierarchii, jasnych instrukcji i pokazywania palcem, co jest do zrobienia.

Tak pokrótce możemy scharakteryzować różne typy organizacji pod względem kultury organizacyjnej, jaka w nich panuje.

I dobrze jest nie rzucać się na tworzenie tej, która wam się po prostu najbardziej podoba, bo bardzo często okazuje się, że nasz zespół nie do końca dojrzał do danego stylu zarządzania. Więc warto jest tutaj pomyśleć o tym, jak te wszystkie elementy — czyli kultura organizacyjna, którą mamy na ten moment, pozycjonowanie naszej marki i nasza wizja tego, jak chcielibyśmy tworzyć swoją firmę — współgrają i współistnieją. Czy to jest ze sobą spójne, czy być może widzicie jakiś rozdźwięk.

Bo jeżeli widzicie rozdźwięk, jeżeli borykacie się na co dzień z tym, że wasi pracownicy nie są dostatecznie zmotywowani, być może nie realizują celów, być może są trudności w komunikacji — no pewnie masę rzeczy można byłoby tutaj wymienić, które są związane z tym, że ta kultura organizacyjna nie do końca jest zbudowana w taki sposób, który wspiera nasze działania biznesowe.

No to trzeba usiąść i zastanowić się, w jakim punkcie jesteśmy i co my z tym chcemy zrobić. Bardzo często okazuje się, że oczywiście nasze cele biznesowe, które — tak jak już wiecie — wpływają na pozycjonowanie marki, będą determinowały to, jak my tę kulturę organizacyjną chcemy zbudować.

I tutaj często zmierzymy się z taką decyzją, czy z tymi osobami, z którymi pracujemy dzisiaj, jesteśmy w stanie to zrobić. Jeżeli tak — to trzeba po prostu zabrać się do pracy. Natomiast jeżeli mamy wątpliwości, to trzeba zastanowić się nad tym, w jaki sposób chcemy przeprowadzić zmianę.

Czy mamy w swojej organizacji osoby, które mogą być liderami takich zmian — które myślą w sposób spójny, ich przekonania są też spójne z kulturą organizacyjną, którą chcemy ostatecznie zaimplementować? Bo te osoby mogą nam pomóc wpływać na kolejne, mogą też pomóc wpływać na zmiany na różnych stanowiskach — bo to chyba trzeba się z tym liczyć, czasami skończy się pewną reorganizacją, czasem przesunięciem różnych pracowników, ale czasami po prostu rekrutowaniem nowych.

Jeżeli rekrutowaniem — jakie mamy założenia w stosunku do tej rekrutacji? Jak powinniśmy ją przeprowadzić, żeby wyłowić z rynku takie osoby, które będą nam pasowały profilem osobowości do kultury organizacyjnej, jaką sobie zakładamy?

Dojrzałość psychiczna w biznesie – dlaczego pracuję wyłącznie warsztatowo

Jakbym miała to podsumować w taki sposób praktyczny, to tu odniosę się do tego, dlaczego postanowiłam dawno, dawno temu, że jako strateg będę pracowała wyłącznie warsztatowo. Wydaje mi się, że po wysłuchaniu tego odcinka to powinno być jasne.

No właśnie dlatego, że ja oczywiście mogłabym stworzyć strategię marki i strategię komunikacji na zewnątrz — w odniesieniu do konkurencji, do tego, jaka jest nisza rynkowa do zagospodarowania. Natomiast jeżeli ja nie zderzę tego z kulturą organizacyjną, z tym, jacy są pracownicy, w jaki sposób myślą, to ryzykuję ogromnie tym, że ta strategia zostanie odłożona na półkę i nigdy nie zostanie zrealizowana.

Podczas warsztatu jestem w stanie poznać kulturę organizacyjną — czyli też pracując z daną firmą, jestem w stanie ją poznać i zdiagnozować, na ile pozycjonowanie marki, które sobie zakładamy, jest realne do wypracowania z tym zespołem, z tym mindsetem, w taki sposób, w jaki pracowaliśmy dotychczas, a na ile jest konieczna zmiana.

Bo kiedy mam takie dane, to mogę zaproponować ci podjęcie decyzji: co jest dla ciebie lepsze, w jakim kierunku chcesz iść? Czy ważniejsze jest utrzymanie obecnej kultury organizacyjnej, czy być może zmiana pozycjonowania marki? A być może próbowałeś czy próbowałaś już to pozycjonowanie zweryfikować i coś cały czas trzyma nas w miejscu, z którego nie możemy ruszyć. No to właśnie — to kultura organizacyjna.

Dlatego, podsumowując, bardzo, bardzo rekomenduję, żeby tych dwóch rzeczy nie rozdzielać — żeby traktować budowanie strategii jako element budowania kultury organizacyjnej. I mam gorącą nadzieję, że udało mi się to dzisiaj przedstawić w sposób na tyle jasny, że wierzysz w to i że będziesz miał, miała ochotę przyjrzeć się temu, jak to działa u ciebie w firmie.

A ja na dziś już bardzo dziękuję i zapraszam za dwa tygodnie. Jeśli mój sposób patrzenia na zrównoważony rozwój w życiu zawodowym cię interesuje, to zapraszam po więcej.

Możemy być w kontakcie na LinkedInie, na Instagramie, ale też na Facebooku. Na mojej stronie internetowej znajdziesz informacje o tym, w jaki sposób i w jakich obszarach współpracuję z firmami i organizacjami, a także informacje o mojej książce Customer Experience Management – moc doświadczeń na ścieżce twojego klienta.

Linki do profili i do strony internetowej znajdziesz w opisie odcinka.

Katarzyna Wojciechowska

Pomagam w budowaniu silnych, wyrazistych marek i projektowaniu pozytywnych doświadczeń ich klientów, w każdym punkcie styku z marką. To najlepsza droga do uzyskania stałej przewagi nad konkurencją, zadowolenia klientów i do zwiększenia Twojej sprzedaży.

FacebookLinkedInInstagram

Podziel się

Zobacz poprzedni

Grupa docelowa – klient wybiera Ciebie, czy… Ty klienta? cz.1

Zobacz następny

Grupa docelowa – klient wybiera Ciebie, czy… Ty klienta? cz.2